文/仰融
檢討背景：
仰融的出現十分具有英雄氣概。
1991年7月，他以原始股的價格買下4600萬股瀋陽金杯客車廠的股票、1992年10月，他將效益乏善可陳、毫不起眼的金杯客車重新「包裝」，以華晨公司的名義在紐約證券交易所成功上市，作為「社會主義國家第一股」，在華爾街引起了巨大的轟動。之後，他更率領著華晨試圖拯救中國汽車這一個已經喪失了鬥志、日漸沉淪的行業；1995年，仰融以大股東的身份接管金杯客運車的管理權，開發出新型「海獅」牌小客車，並使其迅速成為輕型客車市場的第一汽車品牌。1997年年底，華晨引進德國技術和設備，宣布打造一條年產10萬輛轎車的生產線。從2000年起，華晨先後與寶馬、通用、三菱等5家國際知名汽車公司開展合作，實施「五朵金花」工程。同年12月，第一代「中華」牌轎車在瀋陽下線，而華晨當年度的銷售收入和稅後利潤在汽車行業中僅次於上海大眾與一汽大眾。
2001年夏天，仰融與英國羅孚汽車公司洽談合資項目，並決定將新工廠設在浙江省寧波市。而他個人也在《福布斯》雜誌公布的「中國富豪排行榜」上以70億元資產位列第三。
從這些方面看來，仰融似乎已經成功了。但足，這個擅長設計迷宮的人，最終還是在自己親手設計的那個龐大而雲纏霧繞的「資本迷宮」中迷失了。
2001年秋天，遼寧省成立華晨資產接收小組。2002年3月I1日，遼寧省政府與仰融就華晨的資產性質開展的談判破裂；同年6月，華晨汽車董事會解除了仰融公司主席、總裁等職務；10月18日，遼寧省人民檢察院以仰融涉嫌經濟犯罪發出全球通緝令，正式批捕仰融。而華晨也在之後的3年多時間裡走馬燈似的換了四撥最高管理者，元氣大傷，到2006年1月祁玉民出任華晨控股董事長之時，華晨虧損近4億元，工廠幾乎處於停滯狀態。
就這樣仰融成了一個在逃的通緝犯，在大洋彼岸，眼睜睜地看著自己用10年時間打下的「帝國」一天天衰落沉沒。
現在回頭看，所有促使事件發生的導火索不過只是仰融決定把羅孚項目放在寧波，可是他偏偏忘了當地政府心態，在遼寧省和瀋陽市政府看來，仰融的行為無異於背叛！之後在政商關係處理上也失去了理智，仰融忘了，在很多關鍵時刻，企業家的「政治博弈術」往往決定了企業的命運軌跡。而仰融早年為了華晨上市與海南華銀、中國金融學院以及中國人民銀行教育司共同發起成立的中國金融教育發展基金會則成了他自己的「阿喀琉斯之踵」。並且其「產業一金融」布局也頗受詬病，雖然仰融本人不以為然。
在所有敗局的背後讓仰融最為痛心和被動的事情莫過於他深為倚重、被稱為華晨「四大金剛」的四個助手的集體背叛。2005年8月，仰融接受《中國企業家》雜誌越洋電話採訪時說：「我沒有為華晨培養一個好的接班人。」
從1991年合資到2002年我走，我為這個企業付出了全部的心血。看到現在的華晨，我心裡猶如打翻了五味瓶，很不是滋味。作為創始人，我不可能看到華晨虧損心裡高興。華晨走了一個人，三年就如此衰敗，我是有責任的，起碼我沒有去培養繼承者，早期沒有一個人才培養計畫，現在一個突發事件就使企業衰敗至此。
如果我有機會回去救這個企業，我首先要改變我以前的管理模式，不要親自主JJ，應該是指導、培養一批人，我不在崗位的時候他們照樣能夠把企業搞好。用如此心胸來培養起一批接班人，那才是真正的企業大家。
一個企業家要經營好，首先，必須用心去經營企業，這是非常關鍵的，這是一個前提。現在華晨面臨的問題是想做好這個企業的人決定不了企業的命運，決定企業命運的人跟企業是沒有血緣關係的，沒有用心去做。
其次，一個企業既定的發展藍圖不能以個人的成見來任意改變和否定。在一個企業里，不應該出現後任領導完全推翻前任領導的做法。企業做這麼大，不能任意地去改變它的路線，這是要出大問題的。過去華晨走金融與產業融合的道路，後來他們說只做產業不做金融，但事實證明，這條路是行不通的。我走的時候，寧波羅孚項目的金融方案已經設汁好了，為什麼沒有執行下去呢？否則，中華轎車不會是現在的樣子，金杯客車也會得到很好的投資收益。太可惜了！
一些人對我的「產業與金融結合」的走法一直頗多異議。我認為光說一個人是做金融還是做產業是在轉軌過程中的一種特別的論調。在完善市場經濟體制的過程中，這種論調會被吸收和消化掉。在國外健全的金融體系環境中，金融與產業沒有很清晰的劃分，關鍵是看集團里產值和利潤的份額比例。如果金融業務的產值超過產業部分，它就是以金融為主的集團。我的設想是，華晨在一個控股公司下有三塊：第一，汽車部分，我有「五朵金花」和羅孚；第二，基礎建設部分，有寧波大橋項目，我還曾想過買下金茂大廈，作為汽車業務的總部，這樣更有利於在亞太地區掛「中華」的牌子；第三，金融部分，比如說保險、信託。但是，集團80%的產值會來自汽車。
別看我這個人膽子這麼大，勇往直前，其實我是一個非常保守的人。德隆、中科都找我談過，連合約的草稿都打好了，但我膽子沒有那麼大，最後也沒簽。我從來沒有拿流通股去抵押貸款，從來沒有用銀行的貸款去炒股票。
我知道什麼是紅線，闖了這個紅線就一發不可收。1996年，蘇強拿著金杯客車的5000萬元資金到上海去炒股票，最後是我到上海以公司法人身份、拿著法人證書把錢追回來的。工廠就是工廠，管理人員不能涉足股票，也不能涉足資本市場，誰沾邊我就把誰換走。蘇強是好意拿公司的錢炒股票希望藉此改善公司的伙食，但是怎麼能這麼做，萬一賠了怎麼辦？工廠就要停廠，幾萬人沒有飯吃。在企業裡邊玩金融，一定會把企業玩死。
在我走後，留下來的4個人（指「四大金剛」）在預知企業利潤達不到預期的前提下拋售股票，這種行為在西方國家是違法的。他們想把與政府達成的交易量化，但是人家給你的承諾是理論上的，這個承諾的兌現首先要看你給企業做了什麼貢獻，而不能總想著企業給你什麼待遇。我離開後，他們的待遇不變，年薪30多萬美元加5%的利潤提成。我在的時候合約中有規定，公司達不到指定的利潤指數，不允許提這5%。去年（2004年）好不容易有了一點利潤，他們還拿這個提成，沒有任何道理。我定之後，沒有人監督他們。我認為這4個人都是很聰明的，但必須有一個人去帶他們，結果4個人都想做頭了，這4個人就完蛋了。你這4個人能當軍長還是司令，我不知道嗎？你能獨當一面我為什麼不讓你去擔當，我要那麼辛苦幹嘛？我現在的身體比以前還好，為什麼？因為我不累了。我以前真累啊！能力是日積月累的，但是還要有天賦。
我認為我走後，華晨管理層在「中華」上面有三錯。第一錯是定價錯誤，一步錯步步錯；第二錯是管理層把自身定位為遼寧的幹部，要把零部件採購基地放在遼寧；第三錯是由於前兩個錯，導致產量達不到一定的水平，工人人心渙散，蘇強等人也心不在焉。這三錯是傷害企業最大的三個錯誤。
我走之前為「中華」定下的策略是：以低價切入市場，每年逐步提高價格，價格提高的前提是零部件、內飾件質量的提升。當時，為了趕上比較好的時機，定價是12.99萬元。12萬元的車，消費者覺得和桑塔納比，這個車還是好的，但是你定價到18萬元，消費者要跟帕薩特、本田比，他就覺得不值了。
所以，定價的一閃念，使得「中華」後來走入歧途。
如果說定價是12.99萬元，羅孚的改良內飾件進來之後，加上2萬塊錢的改良費用，應該是14.99萬元，那你可以賣到15.99萬元。你還可以獲得一筆利潤。到了兩年後，12.99萬元的產品可以限量生產。總之，中華車以12.99萬元的價格做到四五萬台，也可以保持盈虧平衡點。但是最終要靠提升品質、提高價格獲取利潤，走的是這條路線。
但是後來的管理層急功近利，他們後來的定價是錯誤的。你怎麼可能指望企業在生產量只有一二萬台時就要贏利呢？我當時的預計是，3萬輛的產銷以下，企業虧損是正常的。第一年「中華」有可能政策性虧損5億元，那就讓它虧。汽車是一種規模經濟產業，達不到批量生產10萬輛以上，或者不能按照國際水準管理，是不能達到盈虧平衡的。你生產1萬輛就想賺錢，這可能嗎？要以批量生產來帶動利潤，不能依靠短期行為獲利。新的產品以低價位進入市場，每年通過調整配置漲價才是對的，華晨為什麼要走中國其他合資企業的常規道路，先黑一把老百姓的錢再說？短期的行為到了極點，最後是自己坑了自己。
跟羅孚的合資合作本來可