文/姜偉
檢討背景：
瀋陽飛龍跟所有在20世紀90年代初呼嘯而起的新興企業一樣，走過的是一條從小到大、聚沙成塔的艱辛道路。在那個充滿創業激情的歲月里，飛龍的一聲吆喝，成就了當時大東北的創業典範。而其締造者姜偉，卻是一個充滿了詩人氣質的企業家。或許就是這所謂的詩人氣質，使他在中國企業家中第一個敢於直面自己的失誤並大聲地說給全社會聽。儘管從實際的角度來說，這種直面的勇氣獲得的也只不過書寫歷史的一頁而已。
還是從飛龍的誕生開始未嘗試追憶一下這篇《總裁的20大失誤》。飛龍的一飛衝天是依靠巨大的廣告投入而來的。20世紀90年代初的整個保健品市場尚處於萎靡階段，姜偉為延生護寶液所做的大量高密度的廣告，在當時的市場上無疑投下了一磅重彈，企業效益也隨之節節攀升。在這樣頻繁地使用廣告來拉動銷售的同時，飛龍卻在產品質量上毫無改進，在利用廣告高歌猛進的同時也埋下了失敗的種子。最大的問題在於，飛龍毫無技術和誠信可言的廣告策略，開啟了中國保健品市場無序競爭的潘多拉之盒。
可以說，姜偉的詩人氣質是導致後來飛龍失敗的很大原因。在飛龍上市失敗後，姜偉發現了飛龍存在著的巨大的管理問題。此後，他連續實施了一系列措施，包括公司進入休整期、在公司內部搞整風，以及在媒體上公開發表《總裁的20大失誤》等等，這些在錯誤的時間作出的錯誤決定，導致了飛龍的最後瓦解。
1996年7月，姜偉在媒體上發表了這篇以《總裁的20大失誤》為主題的「20大失誤」陳述，其中也僅就自己從戰略角度進行了一次檢討，但在一個不適當的時候發表的這篇文章，最終導致了飛龍的「騰飛」無望。在姜偉檢討自己的20大失誤中，他卻忽略了自己最大的失誤，那就是在不恰當的時候，做出了一些令局勢更難以掌控的舉措，這無異於拿刀架在自己脖子上，一失手，企業便身首異處。
在這篇文章發表1年後，姜偉又再次出現在眾人面前。這一次，他又掀起了一場「偉哥」的商標註冊爭奪戰。然而最終結果，卻依然以失敗而告終。由此，一個極具詩人浪漫情懷的企業家，最終被他盲目而不切實際的性格打敗了。
1．決策的浪漫化。在一個知識分子較多的企業當中，有一點知識分子固有的浪漫化的企業文化是無可非議的。但是，企業又是一個經濟組織，處在一個你死我活的經濟競爭環境之中。企業的根本目的是獲得利潤，企業的每一個行為都必須進行具體利潤的數字計算。總裁在6年經營實踐當中，淡化了企業利潤目的，決策過於理想化、浪漫化，導致飛龍集團大部分幹部在企業運行過程中，也出現嚴重的理想化和浪漫主義的行為，不計成本，不算利潤。
商人是以掙錢為目的的，哲學家、藝術家、空想家在企業是不能存在的。
2．決策的模糊性。不熟不做是商業法則之一，但有一段時期，總裁過於強調產業多元化，涉足了許多不熟悉的領域；同時，有許多事情也是總裁熟悉的，又沒有熟悉這方面的人才來實施，所以盲目決策和模糊決策時有發生。憑著「大概」、「估計」、「大致」、「好像」等非理性判斷，進行決策。
3．決策的急躁化。市場經濟只有開始沒有終止，凡是商人必須以平靜的必態參與無休止的市場競爭。在近6年的企業發展中，尤其是在企業發展的關鍵時期，總裁經常處於一種急躁、驚恐和不平衡的心態當中，導致全體幹部也處在一種驚弓之鳥般的心態當中。在這種自上而下的心態中，片面決策有之，錯誤決策有之，危險決策有之。
究其根源，如果對全局發展經常思考和隨時準備，特別是對即將出現的情況有一個成熟的準備，那麼決策時就會臨危不亂。有備之則平靜，有預見則不緊張。
4．沒有一個長遠的人才戰略。市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，飛龍從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。出現了隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至顧及親情、家庭、聯姻等不正常的人員招收現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人難以想像，公司竟沒有一個完整的人才結構，沒有一個完整的選擇和培養人才的規章；一個市場經濟競爭中的前沿企業，竟沒有實現人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質偏低，造成企業一直處在一種低水平、低質量的運行狀態。企業人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發展的整體。人才結構不合理又造成企業各部門發展不均衡，出現弱企劃、大市場，弱質檢、大生產，弱財務、大營銷等發展不均衡或無法協調發展的局面，經常出現由於人才結構不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發展的局面。最後造成整個公司緩惺甚至停滯發展。
由於沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處於人才短缺的狀態，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的代價。
總之，人才戰略的失誤是集團成立6年來影響最大的一個錯誤。
5．人才機制沒有市場化。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。這兩種人才觀的形成有其客觀原因，為了保持企業凝聚力，需要一個人才穩定的環境，所以飛龍人才的流動性很低。
同時，由於飛龍是民營企業，缺乏法律保障，所以人才的可靠性是第一位的，久而久之便形成了自己培養人才的慣例。但是，長時間裡忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低、企業難以高質量運行的錯誤。
6．單一的人才結構。由於專業的特徵，從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。
7．人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象——弱帥強將。弱帥根本管理不了強將，強將根本就不接受弱帥的管理，實際上造成無法管理和不管理，軍閥割據，佔山為王。分公司實際上處在各自為政、各自作主的營銷狀態，無法進行統一的大營銷管理。造成這一現象的根本問題在於內部競聘的機制沒有建立，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，「鐵交椅」本是國有企業病，卻在飛龍集團這個民營企業蔓延。
8．企業發展缺乏遠見。在企業經營過程中，我們犯了沒有長遠發展規劃、沒有及時改善企業運行架構的錯誤。
企業沒有發展規劃是很危險的。隨著企業的不斷發展，要經常完善企業領導的有機管理運行架構，使企業永遠成為一個有機運行的機體，這個問題至今沒有解決好。
9．企業創新不力。創新是企業發展的根本，一個發展了5年的企業沒有創新必然走向衰落，一個銷售3年的產品沒有創新必然走向死亡。這是無情的規律。但是近6年來，總裁過分強調企業過去的輝煌，沒有認真思考創新，造成企業管理和市場開拓無新意。今後要通過更換新生力量，完成創業創新。
10．企業理念無連貫性。翻開飛龍集團近3年來的文件，最大的特徵是總裁說得多，但沒有指導具體怎麼做。只有理論而沒有具體實施的方法，造成了理論看不懂、具體方法又沒有，講一次浪費一次的局面，經常出現新的理念，而且無連貫性。總裁自己也沒有找到一個連貫的理念，導致企業長時間沒有一個連貫的經營思想。
11．管理規章不實不細。飛龍集團發展6年中制定了無數規章和紀律，規章制度已經比較完整。但這些規章大部分沒有嚴密的具體實施細則，沒有落實到具體責任人，導致有規難依。糾正這一錯誤要從現在開始，總部各部門、市場各公司重新把現有的法規完善後，要增加兩方面內容：即法規實施細則和實施檢查細則。
12．對國家經濟政策反應遲緩。1993年以前，由於使用普通發票和受法律限制，企業實行出廠價銷售，以調動中間批發商的積極性。1993年實行新！
稅制後，國家實行增值稅抵扣發票，使企業具備加價銷售的條件。此時，總裁：不但沒有果斷地作出加價銷售的決策，增加企業對零售商的直接供給，反而用勉強的方法來適應這場稅制改革。實行加價銷售，企業在產品零售價不漲的情況下，在市場上可獲得16%的純利，市場上的運作資金也將獲得巨額增長。如1993年加價，將獲2000萬元的加價資金。1994年加價，將獲3000萬元的加價資金。在這個問題