文/吳炳新
檢討背景：在中國的保健品行業，由吳炳新和其子吳思偉1994年創立的三株實業有限公司曾經演繹的傳奇迄今仍沒有別的公司能夠相繼。它迅速地成長為一個帝國，卻又瞬間瓦解倒塌，在保健品行業，它創造過一個又一個的神話。
在三株成立之初，吳氏父子通過巧妙的廣告投放組合，對三株的產品和企業形象加以宣傳推廣，彷彿一夜之間，三株成了中國主流媒體最關注的企業。同時，三株通過贊助各種學術、科技研討活動，帶來了良好的輿論曝光度，使三株決策層迅速接觸到了中國最優秀的名流，順帶為三株捧回了無數的頭銜、獎章和證書。而三株首創的專家義診的營銷模式，從中心城市，刮到了鄉鎮、農村，三株每年在全國各地起碼要舉辦上萬場這樣的義診諮詢活動。它是迄今在中國農村市場取得過最輝煌業績的企業之一，農村市場的告捷讓三株成為了真正的「保健品大王」。
吳炳新通過三株的農村市場推廣四級營銷體系，利用中國低廉的人力成本優勢，開展人海戰術，聘用了數以十萬計的大學生充實到縣級、鄉鎮級的辦事處和宣傳站。同時，他還創造了一種「無成本廣告模式」，把「三株口服液」刷在鄉村每一個可以刷字的土牆、電線杆等上面。來自三株的統計資料昱示，到1996年底，農村市場的銷售額已經佔到了三株總銷售額的60%。
1994年，三株公司的銷售額為1.25億元；1995年達到了20億元：1996年一躍而達到了巔峰的80億元。在資產增值方面，三株在1993年底的註冊資本為30萬元，到1997年底公司凈資產為48億元，且據稱資產負債率為零。最鼎盛時，三株在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市註冊了600家子公司，在縣、鄉、鎮有2000個辦事處，各級營銷人員總數超過了15萬。吳炳新曾豪言，「除了郵政網以外，在國內我還不知道誰的網路比我大」。1996年，正是憑藉著這樣一支龐大的營銷鐵流，吳炳新發動了所謂的夏季、秋季、冬季三大戰役。三株的傳單、橫幅、招貼和標語貼遍全中國，一舉實現銷售額80億元。
到1997年，三株在地區一級的子公司就多達300多家，縣級辦事處2210個，鄉鎮一級的工作站則膨脹到了13500個，直接吸納就業人員15萬以上。
看上去，三株的營銷鐵流浩浩蕩蕩，實際上卻是機構重疊，人浮於事，互相扯皮，在下屬機構甚至出現一部電話三個人管的怪現象。1997年，三株的全國銷售額出現大幅度滑坡，比上年銳減10個億。吳炳新在這年的年終大會上做了一個他稱之為「刮骨療毒」的報告，痛陳三株「15大失誤」，首度把三株危機曝光於天下。
1996年，由湖南常德漢壽縣退休老船工陳伯順的死亡引發的「八瓶三株喝死一老漢」風波，連動引爆了三株發展過程中存在的種種隱患，最終導致了三株龐大帝國的瞬間崩潰。儘管1999年4月，三株公司在陳伯順的官司中二審勝出，媒體也做了廣泛的報道，但此時三株200多家子公司已停業，幾乎所有的工作站和辦事處全部關閉。2000年之後，三株集團和吳炳新陷入長時期的沉寂。2005年春，吳炳新宣稱徹底退出保健品行業，轉而成立三株醫藥集團，專攻醫藥產業。但之後市場上並不見三株集團有引人注目的動作。三株在中國企業發展的歷史中，僅僅留下了一聲深長的嘆息。
1．市場管理體制出現了嚴重的不適應，集權與分權的關係沒有處理好。1994年、1995年、1996年，我們對市場採取的是「集團軍式」的管理模式，高度中央集權；對子公司採取的是「填鴨式」的管理。這種管理模式在1997年，出現了嚴重的不適應。1997年初，我們實行了放權，但許多子公司不會用權或者濫用權力，出現了較為嚴重的問題。
2．經營機制未能完全理順。轉軌以前，我們實行的是中央集權式的核算管理，它保證了公司的最大利益。但隨著公司的急劇發展，子公司內不講工作效率、不講經營效益的現象越來越嚴重，盲目擴張，盲目投入。而且在這樣的經營機制下，無法對此進行有效約束、有效控制。
3．大企業的「恐龍症」嚴重。機構臃腫，部門林立，等級森嚴，層次繁多，程序複雜，官僚主義嚴重，信息流通不暢，反應遲鈍。在公司總部，幾大體系是大中心套小中心，各體系之間、各中心之間畫地為牢，互成壁壘，各自擴充人員，增加職能，爭權奪利，形成了一個個割據分立的小諸侯。
4．市場管理的宏觀分析、計畫、控制職能未能有效發揮，對市場形勢估計過分樂觀。
5．市場營銷策略、營銷戰術與市場消費需求出現了嚴重的不適應。1997年與1996年相比，市場環境昌然發生了很大變化，但是我們的營銷策略、營銷戰術仍採取了過去的方式：強力推進農村市場，對城市市場缺乏開拓，沒有培育起新的經濟增長點。對投入產出比強調不夠，仍舊堅持大規模的投入，造成無效投入和廣告費的嚴重浪費。在營銷戰術上，仍舊是老一套——傳單、專題、活動，總體上創新不大。廣告製作的品位、檔次、質量不高，可信度下降。有些子公司還在隨意擴大療效範圍，宣傳三株口服液百病皆治，引起消費者很大的反感。對消費者變化了的需求不調查、不研究、不分析，為宣傳而宣傳，是我們1997年市場營銷策略的最大失誤。
6．分配製度不合理，激勵機制不健全。在轉軌以前，是「乾的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大覺的」；轉軌以後，雖然情況有所轉變，但分配不公的問題並未根本解決。有的公司經理和財務部長的崗位工資是3000元，在5%-10%的範圍內浮動；一線市場員工的工資是300元，在50%-60%的範圍內浮動，員工一二百元錢的收入，生活都無法保證，誰還去干工作？
在整個1997年，我們的思想政治工作大大淡化了，對員工的思想教育少了，企業理念沒有了，激勵機制畸形發展。這是我們應深刻總結的教訓。
7．決策的民主化、科學化有待於進一步加強。過去，我們採取的是中央；集權制，決策權過分集中，缺少「智囊團」，所以決策出現了一些失誤，對公司的整體影響很大。
8．相當一部分幹部的驕傲自滿和少數幹部的腐化墮落，導致了我們1997年許多工作沒有落實到位。有些幹部，晚上逛歌舞廳，進夜總會，白天睡大覺。尤其是放權以後，總部對下面的控制減弱，這種現象更是普遍存在。有個別子公司經理居然喊出了「子公司經理就是比辦事處主任懶，辦事處主任就是比業務主辦懶，業務主辦就是比宣傳員懶」的怪調，真是腐敗透頂。有一家子公司經理，公司有一輛車，他又租了一輛桑塔納，每個月的租金是3000元。還有一個經理，一年沒去過幾次市場，辦事處在什麼地方都不知道。他手下有一個辦事處主任，招聘來了4個月，他都不認識。
9．浪費問題極為嚴重。由於財務、法紀的監督制約沒有及時跟上，浪費現象在許多子公司表現得極為嚴重：
首先是廣告費上的浪費。(1)由於投入缺少針對性，缺少效果分析，廣告費打水漂的現象十分嚴重。(2)廣告費的管理出現嚴重失控。許多子公司巧立名目，向總部套取廣告費。(3)吃廣告費回扣的現象十分嚴重，而且屢禁不止。
其次，產業兼并造成了較大的浪費。對兼并企業缺乏認真的論證，尤其是對產品的市場潛力、市場前景缺乏認真的調查分析，導致產業兼并出現較大失誤。
再次，人員上的浪費也相當嚴重，尤其是轉軌以前，人員急劇膨脹。有的公司70%的廣告費被用作勞務費，哪裡還有錢做廣告？人員的增多還造成了許多內耗，相互攀比，公司的團結沒有了，戰鬥力減弱。
此外，行政費用上的浪費也十分驚人。有的子公司一年的電話費達39萬元，招待費達50萬元。轉軌以後，有的子公司招待費仍居高不下，1996年8月、9月兩個月就達7萬多元；有的子公司外事幹部一天報4頓餐費：還有的子公司墨水成箱成箱地買，保溫杯一次就買400多個，幹什麼用？手機.BP機亂配。我們的司機，甚至工廠管接待的小姑娘都配上了BP機，他們有多少業務需要BP機？浪費問題不解決，我們的家業再大，也會被它蛀蝕掉。
10．山頭主義盛行，自由主義嚴重。不是從工作需要出發，而是從個人的利益出發。利用職權，打擊異己，拉幫結派，培養個人勢力。
此外，自由主義還表現在應付上面的要求，符合我的觀點、我的利益的就貫徹；不符合的、對我不利的就不貫徹。
11．紀律不嚴明，對幹部違紀現象處罰的較少。公司「幹部終身制」盛行，能上不能下，在這個地方犯了錯誤，過幾天，又到另一個地方去任職了。
12．後續產品不足，新產品未能及時上市