在今後幾年裡，思科將只有一個競爭對手，就是華為！
——錢伯斯，思科系統公司CEO
華為的崛起，是外國跨國公司的災難。
——英國《經濟學家》雜誌
對華為技術有限公司（以下簡稱「華為」）這家全球電信市場的有力競爭者而言，2004年又是值得慶賀的一年：公司的收入同比增長42％，達到38.27億美元；同年4月，華為被英國電信確定為「21世紀網路」8家設備供應商之一，該工程預計在未來5年將投入100億英鎊；同年7月，公司順利化解了思科系統公司提起的知識產權訴訟。
不過，這家公司的CEO並不認為這些值得驕傲。作為這家被廣泛認為中國最具國際競爭力企業的CEO，任正非素以冷靜、遠見、野心和危機感而聞名。他在一篇廣為流傳的講話中說道：
華為的危機以及萎縮、破產是一定會到來的。現在是春天吧，但冬天已經不遠了。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。
華為成立於1988年，目前是全球領先的網路及通信設備供應商之一，其全球客戶超過300家電信運營商，其中22家位列全球電信運營商50強。華為的產品已經進入90多個國家。截止2005年6月，華為全球共有30，000多名員工。華為位於毗鄰香港的深圳市的總部既現代又恢宏，與一流跨國公司相比毫不遜色。華為已成為當地的驕傲，以至於政府部門在廣深高速公路上專門為華為開了一個出口。
華為的產品包括無線產品（如UMTS、CDMA2000、GSM/GPRS/EDGE及WiMAX）、網路產品（如NGN、xDSL、光網路、數據通信）、增值服務（如智能網、/SAN、無線數據），以及移動和固定終端。目前，華為的很多產品都處於全球領先地位，成為對思科的有力挑戰者。
華為的矩陣形組織架構包括事業部和地區公司。事業部和地區公司均為利潤中心。華為的決策機構包括三部分：公司執行委員會、高層管理委員會與公司職能部門，其中高層管理委員會有戰略規劃委員會，人力資源委員會，財經管理委員會。目前，華為的股份全部為員工擁有。
1978年，已經是團級幹部的任正非退伍轉業。幾年後，40多歲的他來到了中國最早的經濟特區深圳，在打了兩年工後於1988年創立了華為公司。成立之初，公司主要代理香港的HAX交換機。當時，中國的電話網使用的基本都是外國設備。交換機的高額利潤很快吸引了大批新的競爭者，僅深圳市就出現了100多家代理公司。到80年代後期，中國出現了200多家國營交換機廠家，但規模很小、技術落後。儘管價格很低，但只能賣給酒店和廠礦等小客戶。
華為公司立志開發自己的產品，並從一開始就強調技術的重要性。90年代初，國產交換機主要面向農村市場，2000門交換機容量已經足夠，但華為並不滿足，公司決心開發萬門交換機進軍城市市場。為此華為投入了公司全部資源，甚至不惜以20%的高利率融資。在耗費了上億元的投資和一次次的失敗後，華為終於在1994年研製成功了大型交換機C&C08。這一執著體現了華為基本法中的「壓強原則」：在成功關鍵要素和選定的戰略生長點上，以超過競爭對手的強度配置資源。要麼不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。
窄帶電話網包括電話網、信令網、同步網和管理網四大塊，其中處於制高點的信令網至關重要。最初國內普遍使用的是北電網路和阿爾卡特的STP設備。華為決心再次挑戰難關。1996年底，華為首台STP在銀川成功投入運營，信息產業部召開了現場會，各省電信管理局管理都到場了。很快，除了國家骨幹網外，各省均採用了華為的STP設備。藉此，華為躍身為全球少數幾家能生產STP設備的廠家之一。1997年，郵電部移動通信局招標建立自己的信令網，最終華為和阿爾卡特各中標1/2。
華為創業初期效法了毛澤東「農村包圍城市」的戰略，選擇了跨國公司無暇顧及的縣城為突破口。例如，愛立信只有3-4個人負責盯黑龍江的本地網，華為卻派出200多人常年駐守。銷售人員從基層做工作，通過各種方法鼓動基層電信部門領導試一下華為的產品，以性能打動客戶，逐漸打開了市場。《華為基本法》第22條將公司的經營模式總結為：
抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席捲式的營銷，在最短的時間內形成正反饋的良性循環，充分獲取機會窗的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。
中國公司普遍缺乏核心技術，但華為是個例外，現在華為公司平均每天申請3項專利，成為擁有專利數量最多的中國公司。這很大程度上得益於管理層的遠見。任正非說：這個世界最重要的市場手段是IPR，將來的市場競爭就是IPR之爭。
1995年，華為北京研究所成立，負責數據通信業務；1997年，華為上海研究所成立，負責移動通信業務。公司相信，只有將全部雞蛋都放到一個籃子里，才能取得突破，並將「每年從收入中拿出至少10%投入到技術研發」寫入《華為基本法》。在電信行業最不景氣的2002年，該比例達到17%。與跨國公司的合作也大大提升了公司的研發實力。截至2005年6月，華為建立了10所聯合研發實驗室，其合作方包括Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Angere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qual、Infineon和Microsoft等。在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非說：
我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、郎訊、貝爾實驗室……我們制定的產品和規劃管理都要向他們靠攏，而且要跟隨他們並超越他們。
由於華為是一家規模不大的民營企業，客戶不相信華為的設備能用。華為相信客戶是可以感動的。1999年，華為在內蒙古召開第一台華為移動交換機（GSM）開通及現場觀摩訂貨會。為了讓潛在客戶到現場參觀，華為斥巨資從美國租用了一架直升飛機，把客戶運到內蒙古，並從上海緊急空運了一批大閘蟹和高級廚師到現場。很快，大額定單紛至沓來。
華為是一家高度客戶導向的企業，公司提出的口號是「為客戶服務是華為存在的惟一理由」。公司將客戶滿意度作為從總裁到各級幹部的重要考核指標，並委託蓋洛普公司進行客戶滿意度調查。任正非說：
客戶需求導向蘊涵在員工招聘、選拔、培訓和考核各個環節。我們給每一位新員工培訓都要講《誰殺死了合同》這個案例。我們注重人才選拔，但名牌大學前幾名的學生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。華為文化就是全心全意為客戶服務的文化。
一些人員片面追求技術進步，所開發的產品嚴重脫離市場需求。為此，華為開展了反幼稚運動。任正非將所有壞的板材作為「獎金」發給那些設計失誤的人員，要求他們擺在家裡的客廳中，時刻提醒自己給公司帶來的損失。為避免研發人員盲目追求技術先進，公司規定每年必須有至少5%的研發人員轉做市場，同時一定比例的市場人員轉做研發。華為高層辦公環境相當樸素，只有任正非一人有單獨辦公室。但是，公司在營銷和研發上面的投入卻是毫不吝惜。例如，華為上海研究所租用的是最高級的金茂大廈。所有這些都是為了贏得客戶的信賴。華為一個引人非議的舉動是和各個省的電信管理局和政府成立了27家合資企業，而這些地方郵電部門又是華為的主要客戶。
華為規定了副總裁級幹部每周必須見客戶的制度。深圳市先後有幾位副市長到華為考察，任正非從不出面接見，這與大多數企業家熱衷於結交政府官員形成鮮明對比。還有一次，摩根斯坦利首席經濟學家斯蒂份·羅奇率領一個投資家團隊來訪，任正非只派了一名副總裁接待。羅奇事後說：他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊！但在會見客戶方面，任正非卻從不吝惜時間。任正非有句流傳很廣的話：
什麼是核心競爭力？（客戶）選擇我而沒選擇你就是核心競爭力！
華為對人才極為重視。華為被稱為三高企業：高效率、高壓力、高工資。華為早期的員工桌子底下到有一塊毯子，以應對隨時的加班。為鼓勵員工加班，公司每天晚上9點提供免費夜餐。華為在中國早就實行5天工作制的情況下，一直實行一周五天半的工作制度。最近，公司開始實行每周5.25天的工作制度。華為的待遇被認為是深圳市最高的。任正非對員工說：
華為惟一可以依存的是人。
我們以後一定要買大陽台的