文/斯特凡·斯特恩
如果政治學者詹姆斯·弗林是正確的，發達國家人的智商每10年就會提高大約3分，那麼2007年1月，我們應能獲得到2010年預計將增加的3分中的第二分。我確信，你的自我感覺已經好一些了。
那麼，2007年併購市場將更為穩健，打破去年的創紀錄水平，這一前景能讓新年的樂觀情緒持續下去嗎·發表在最新一期《麥肯錫金融報告》上的一篇文章顯示，交易撮合者確實越來越擅長併購交易，他們學會了避開估價過高的風險，為股東創造更大價值。這一分析和倫敦卡斯商學院斯科特·莫勒與諮詢公司韜睿共同研究的結果不謀而合。或許投資銀行和企業高管已開始感受到「弗林效應」。
對於併購從業者受到新啟發的說法，我迄今仍未完全信服——儘管與去年5月我就此撰文時相比，我的懷疑程度已有所降低。即便全球股市在新年伊始整體表現活躍，可以歸結為市場對併購熱潮將持續下去的預期，但也不能據此認為，所有與大額交易相關的老問題已得到解決。
諮詢機構埃森哲最新研究結果的出爐適逢其時，它提醒那些最大膽的交易撮合者，併購活動仍相當複雜、危險和不可預測。這項對美國154名高級經理進行的調查發現，交易前計畫不充分仍會造成一系列人們熟悉的現實問題，在分析師吹風會或為宣布併購消息而召開的新聞發布會上，這些問題往往不會得到討論。
造成價值毀滅的問題包括：協同效應低於計畫；供應鏈中斷，影響銷售；庫存增加，銷售產品成本上升；產品質量下滑。不一而足。
所有商界領袖都明白（不過有些人選擇了忘記）的是，最可持續的增長方式是有機增長，即企業增長的基礎是在市場上取得成功，而非受到另一宗交易的急速推動。但有機增長需要更長時間，要付出大量艱苦而乏味的努力，而且可能得不到股市的認可，因此，具有諷刺意味的是，它會令一家企業容易向被收購這一非有機事件低頭。難怪事實如此多次地證明，併購交易快速成功的誘惑是不可抵禦的。
學者和諮詢顧問有時聲稱，一兩個的簡單進展——或者是徹底的、有破壞性的創新，或者是文化方面的轉變——都會阻礙企業實現更可持續的增長。但總體而言，這條窄路不會比直接收購較小的競爭者更有助於實現持續增長。
那麼你該怎麼做·那些通過有機增長成長起來並在繼續有機增長的企業有什麼特點？去年底，英國美世德爾塔諮詢公司出版了關於所謂「增長冠軍」的研究報告——《決意增長》，公司董事長瑪格麗特·埃克斯利在報告中提出了一些建議。
在截取的212家美歐公司中，只有23家可贏得增長冠軍的稱號。在5年的時間內，這些公司都努力實現了持續的同比增長，其中多數公司收入增加、凈營運收益增長、股價上升，增速是其它公司的兩倍。
美世德爾塔發現，在這23家表現優異的公司中，有6種行為是相同的。增長冠軍們非常清楚哪些領域是它們的增長點，知道如何在這些領域賺取利潤。
這些公司各個級別的執行都非常出色，而且會努力發揚這個優點。它們對投資機遇做出了有效取捨。它們有強大的衡量文化，能很好地使用反饋，而且業務重心只放在少數幾項舉措上。
這些行為得到了4個「能夠」的支持：增長冠軍能夠培養企業領袖實現內部增長的能力；能夠形成一種讓人們可以適應變化的文化；能夠減少管理層級，加速決策過程；能夠組織跨領域或區域性的正式論壇，以引導創新。
這些聽上去都非常棒。但現實又如何呢·增長冠軍簡單行事的方式讓埃克斯利深受震動。
埃克斯利在報告中將美國房地產公司世邦魏理仕首席執行官布雷特·懷特奉為一位明星見證者。她援引懷特的話稱：「我們不會把自己隔離幾周，專門研究戰略計畫，因為業務的變化比計畫快。我們非常依賴經驗。我們不說廢話，專註於什麼能掙錢。」
埃克斯利還提到了鋼鐵製造商哥魯氏的首席執行官菲利普·瓦蘭。在瓦蘭的領導下，2002年瀕臨破產的哥魯氏，如今成為了正在進行的50億英鎊競購戰的收購目標。
埃克斯利表示：「他只是非常直接地問了問，該公司到底應從事哪些業務。他砍掉了許多業務。這是一種非常強硬但卻有效的方式。」另外一個精簡業務的典型是寶潔，該公司也在年復一年地減掉一些品牌。
長期的成功基於明確且堅定的管理決策。如果你希望下一季度的報告更吸引人，用另一宗交易人為製造一些增甜劑的確不錯。但要得到健康的、更誘人的、持續更長久的結果，就該轉向有機增長了。