文/王雲帆
《俘獲者》是記錄，不是分析；記錄的是失敗後狼狽的德隆，不是倒塌前光鮮的德隆；記錄的是一群俘獲者，不是一個。
在調查德隆之前，儘管作為《21世紀經濟報道》這張財經報紙的一線記者，還真是很少有機會如此深入一家大型企業內部，比較系統地剖析。此前，我甚至對資本市場也不甚了了，因為我一直是一名政經記者。
不過所謂「政經」，本身是個怪誕的辭彙，是中國媒體的一個「自主創新」，因為你很難找到與之對應的英文單詞——既非純粹的時政報道，也非純粹的經濟研究。
所以，我個人的關注重點一直落在一個夾縫裡，即與經濟相關的制度變遷報道，我喜歡研究各種社會運行體系的制度設計和現實路徑。
在日常報道中，我的著力點在於政府、政策與真實經濟力量的消漲，其中對國資、民資、外資三種資本形態這十年來在中國大地上的變化與比較是一個重點。
與最近幾年國資委成立後，國企的重新強勢回歸不同，在我最開始接觸經濟新聞的那幾年裡，正是國企普遍困頓羸弱，民企蓬勃興起的階段。在地域上，我又比較貼近中國民營經濟最發達的浙江省，所以那時的我對中國經濟自下而上的生長力量的關注一直要多於自上而下的那股力量。
但是，我後來發現做得越大的民企，發展空間往往變得越狹窄，很少有民企能成功躍過從做大到做強這一步。其實，就中國民營經濟的代表省份浙江來講，也是一樣。就在16大把浙江現象作為一個政治概念提煉出來的同時，它也無可規避地步入了自己的升級困境階段。為此我曾在《21世紀經濟報道》作過一組10篇的「新浙江」調查，結論是中國漸進式改革決定了這個過程，經濟改革先行已急需推進到綜合改革——決定浙江下一步創新能力的接力棒已經從民間交還給了政府。
我相信，這個道理同樣適用於大型民企的下一步發展。與之相關的是，2003年開始，財經領域還出現了另一個熱門詞語——工業的重型化。一方面，由於中國的整個產業結構在國際產業分工鏈條中正在向上游進軍，跟隨這種變化，早期集中在小商品範疇創業的中國民企也就自然而然地迎來了一個重型化的過程。
但對民企而言，這個重型化的演進是艱難的。我一直把中國民企的這波重型化努力比作一次「輪迴」，他們十年前遇到的瓶頸幾乎都重新凸顯出來：
比如資金渴求——儘管他們已經家財萬貫，但重型產業吞吐的資金規模比往常大了幾個數量級，這讓他們又有了融資的急迫需求及對融資渠道的惆悵；
比如政府關係——雖然很多大型民企已是地方政府的座上賓，但重型化產業的審批權往往控制在更高層面，很多民企由此第一次踏入了中央部委的大門，伴隨著他們當年第一次被市領導接見時一樣的興奮和緊張；
比如政策桎梏——當民企的擴張範疇越來越廣，便勢必和當下各種產業、金融政策壁壘發生越來越激烈的碰撞。更要命的是，你往往分辨不出到底是這些民企的胃口太大了，還是政策太保守落伍了。
而這些矛盾，到2004年宏觀調控的時候，突然變得更加顯性化了。
我們可以觀察到，那些率先進入重型化領域的民企往往倒得最快。宏觀調空早期，最為大家關注的，第一個是進入了鋼鐵領域的江蘇常州鐵本，第二個就是冒進了金融領域的德隆。
此後，更是出現了大大小小一系列的民企危機風波——2004年到2005年，類似的故事陸續發生在創維的黃宏生、科龍的顧雛軍、長聯的龔家龍、斯威特的嚴曉群、飛天系的邱忠保等身上，當這些長期被膜拜的富豪前仆後繼地走向創業以來最深重的危機時，有人困惑感傷，有人歡呼雀躍。
我發現，儘管有很多媒體都在報道這些個案，但很少有人系統地去思考這些敗寇的共同邏輯，更多的人還是只習慣於仰視成功者。於是，公眾很快就拋開了這些失敗者，轉而去跟隨或製造出新的成功偶像。
這個時候，我開始考慮選擇一家民企來研究它的真正敗因。
雖然此前我對具體企業的研究不多，但我自認為上述這種被我界定為「大政經」的視野，是一種新的觀察角度。日後，我確信這對於觀察一家微觀企業，同樣是非常重要的，特別是對德隆這樣一家超大的、已經逾越了一般企業範疇的一個經濟現象。
開篇羅嗦這麼多，其實是想說明白我後來寫作《俘獲者》時一以貫之的思路——盡量拋開簡單的道德批判，用故事和細節，來深入探求中國的各種制度環境與一家民企驟起驟伏的關聯。
不過，此時離我真正進入德隆還有一段機緣距離。
在德隆崩盤前，我僅和它有過一次接觸。因為德隆屬於資本市場記者的條線，與我平時的業務關聯不大，但我曾在2003年受管理版塊之命去作過一個關於民企職業經理人的小稿。當時接觸了一大批德隆國際在產業領域新聘請的國際化的職業經理人，這些人留給了我與傳聞中德隆動物兇猛迥然不同的印象，我由此對德隆複雜的金字塔結構雖然一直抱有困惑和興趣，但始終沒有契機去深究。
這一次，機會來了。
2004年4月14日，德隆崩盤，幾乎所有的財經記者都興奮起來。
也許我要慶幸自己並不是專業的資本市場記者，沒有接到報社剛性的報道任務，否則我一定也和很多記者一樣，先得圍著德隆當下的崩盤軼事打轉。
由於可以比較自由地關注一些自己感興趣的話題，比如德隆的產業、金融藍圖是如何布署的？外因還是內因導致了德隆崩盤？德隆的資金流向了哪裡？德隆的核心團隊是哪些人？德隆操縱證券的手法是怎樣的？
最後，我決定從一個最簡單的疑惑出發，德隆金字塔是從哪一層、哪一個角落開始崩塌的？
於是，我翻箱倒櫃地找出了當年採訪時留下的一份德隆內部通訊錄，從這破損的三頁紙出發，開始了我此後對德隆為期兩年的跟蹤。
因為只有這唯一的線索，我不得不採取最苯的辦法——給表格上的每一個人輪番打電話。
記得那時大概至少打了有五六十個人的電話，事前我做好了被粗暴回絕的心理準備。但出乎我的預料，這些傳媒眼中的神秘人充滿了傾訴的慾望。
事後想來，或許一是因為公眾都很快去追捧新的企業明星了，突然離開聚光燈他們反而會渴望有人關注，二是他們對複雜的德隆懸念也很困惑，需要找到印證。
這就是我後來寫的那句話：
對外界而言，傳聞中那個「妖魔化」的德隆，是種「假象」，他們看不到德隆國際化、規範化的一面；而對於在德隆國際和友聯戰略裡面的職業經理人來講，德隆國際化的一面則是另一種「假象」，因為他們控制不了兩者體外的那一個運營平台。
由於這樣一個比較客觀的認識，當時至少有二三十個人在電話里很深入地和我交流，後來還有十多位人士在我的一再騷擾下，答應與我見面。與每個人的對話都有幾到十幾個小時的錄音，至今被我保留。
後期這些人大多離開了德隆，進入重組期後德隆的核心團隊縮小到11個人，再後來只剩下了5個人。這些核心人物都是從未在媒體上亮相的，在兩年中，我緊盯著他們，並通過他們接觸到了完全與外界隔絕的很多當事方。兩年中，我幾乎每周都要見其中的一兩個人，比如其中一個人物只有深夜時分，才偶然會在他朋友開的酒吧出現，我便成了那裡的常客。
不過，開始時佔有的素材越多越讓人痛苦，因為這實在是個盲人摸象的過程。面對過於龐雜的德隆，很多人的敘述在我聽來是相互矛盾的，雖然他們並未撒謊。當然，這至少讓我意識到德隆的立體性，進而有興趣繼續研究下去。
在這千頭萬緒的過程中，我反覆梳理德隆複雜的金字塔結構，其結論呈現在《俘獲者》中是這樣的：
這一點，從德隆大廈金字塔式的功能結構上可見一斑。
1樓是會客大廳和普通員工辦公室，2、3樓是德隆國際和友聯中心的各個部門，4樓留給一些部門總經理和執行總裁，5樓則是包括萬里、萬里兄弟在內的整個執委會，即最高管理層——但請注意，還有一個6樓，那是德隆最隱秘的地方。
這恰好對應了18年來德隆所確立的一個金字塔型的治理模型：
唐氏兄弟和幾個核心自然人股東處於塔尖；下一層是產業和金融兩頭的執委會，其中多為創業元老和股東；再往下一層即為德隆國際和友聯戰略管理中心，集中了一批職業經理人；它們的下面，又分別對應了各個企業實體和金融機構。
其中，德隆國際和友聯中心，顧名思義是兩個戰略管理平台，他們分別對德隆體系下的各個產業和金融機構的發展進行戰略設計和過程式控制制。
按照德隆的制度，處於金字塔頂端的那些併購