文/唐立久
《解構德隆》實際上是以唐萬新為核心貫穿的三條線進行的：一是血緣線；二是江湖朋友線；三是股權線。這三條線也是中國民營企業中廣泛存在的，《解構德隆》就是解剖中國式民營企業，德隆就是中國式民營企業的縮影。
2006年6月9日，我再上新疆塔城地區境內的巴爾魯克山，山道雖然崎嶇，但同行眾人興緻昂然，一路領略這一脈集天山之險峻、高貴和阿爾泰山之溫柔、風度的獨特景緻，登臨山頂，便是唐萬新及德隆眾高管的神秘休假地——獨拉台農莊（亦稱德隆山莊）。
德隆山莊耗資1200萬元，於2001年建成，甚為壯觀：既有草原蒼茫雄渾大氣的格調，又有江南水鄉明媚清秀的色彩。其前半部分呈弧型建築，視野開闊可達270度。近觀有如蘇格蘭高地般的高山牧場，激蕩的峽谷河流，繁密的河谷次生林，開滿鮮花如地毯般的山地草甸，高峻的針葉林、偃松和團團緊蔟的猙獰灌木等，尤其是俯瞰世界上面積最大的野生巴旦杏林，別有一番景色。轉身遠眺面積相當於三個香港的「阿拉庫里湖」——每當夕陽西下時，浩如煙海的阿拉庫里湖水天相連，粼粼波光與彩霞交映，大小二島盡收眼底，可盡情領略異國的山水風情。來過這裡的人，無不敬佩唐萬新的眼光與氣魄。
遙想萬里之外，唐萬新以罪罰之身，服刑於湖北蔡甸監獄，四周高牆、方丈天地也難湮滅曾經的意氣風發和豪情萬丈，或許那深藏於內心的一種堅持、一種信仰、一種希望還在。人生猶如賭場，贏的人似乎不少，滿足的人卻很少，所以輸的人多。
「庄」本身就有行走江湖的味道，這種「原生態」實際上就是自以為是的「個人化」的特徵，懸掛於德隆山莊會議廳內正面牆上張揚霸氣的「唯我獨尊」便是唐萬新「江湖性」的印證。這片刻的停留，讓我恍惚於現實的體驗和歷史解構之間！試想萬新6年之後再臨此地，當有何想？
近年來，中國的民營企業，接連不斷出現了信用、財務、資金鏈、資本運作中的巨大問題，德隆不是第一個，也不是最後一個，但卻是影響最為深遠的一個案例。為何會如此？我們先看廣大民營企業所處的宏觀環境：第一，政府在保障資源分配、利益均衡調整上，顯失公允；第二，民營企業有時無法從正規渠道得到政府對於資源、政策上與國有企業相一致的分配與均衡，所以迂迴法律，鋌而走險採取尋租等非正當競爭的手段；第三，金融已經成為阻礙民營企業發展最重要的資源要素。總體而言是缺乏培育跨國公司或超大型企業的金融體系和法制環境條件。再看微觀社會環境：血緣家族觀念深厚，集權專制，家國一體；政治、哲學、文學等各方面都倫理道德化，是裙帶關係社會、熟人社會；社會提倡的是忠孝、順從、忍讓的美德，但國民心理狹隘、仇富、童稚、麻木，缺乏自省精神、權利意識和公共意識；重農輕商、重家族輕個體、重經驗輕科學、重親緣關係而輕規則真理。
毫無疑問，正是目前中國特殊的宏觀環境和五千年一脈相承的微觀傳統文化的相互作用，才誕生出德隆這樣具有明顯時代特徵的民營企業，我們將其定義為「中國式民營企業」。
18年來，我始終關注德隆的成長曆程，但仍不及這兩年面對德隆衰敗而思考的更多，更深刻。作為管理諮詢人研究德隆案例，是因為德隆集中了但又不限於中國民營企業出現的所有問題，它創業於新疆，成長、衰敗於中國改革開放的歷程，堪稱中國式民營企業經營管理的經典案例。
雖然我與唐萬新相識二十年，但我還是願以管理諮詢人的獨特思維和視角，去系統地解構他以及他的德隆。為此，我們重點訪談了50餘位德隆系高管，對涉及德隆的100多位人士和200多家公司的大量資料進行收集和系統分析，撰寫完成並出版了《解構德隆》的第一版。
德隆從創業邊城烏魯木齊，到奔走政治中心北京，再落戶金融中心上海，雄起於茫茫戈壁浩瀚大漠，其氣魄衝天，其理念之大，令國人驚異。前車之鑒，豈能不思。資金鏈斷裂只是德隆敗局的表象，透過這層層複雜的資金鏈，看到的是投資多元化結構失調、總體戰略幻夢、唐萬新的個性化衝突、治理機制缺位以及企業文化熵殤的系統紊亂敗因，而德隆在適應比優秀更重要、價值制勝、穩健經營、取捨戰略、執行力推進及東西方管理思想與文化博弈等六個方面給中國民營企業的警示又是如此深遠。
《解構德隆》實際上是以唐萬新為核心貫穿的三條線進行的：一是血緣線；二是江湖朋友線；三是股權線。這三條線也是中國民營企業中廣泛存在的，血緣線、江湖朋友線是德隆實質內容，而股權線是德隆的理想化，這就是中國民營企業運營管理的載體，至於其管理思想、制度、工具都是附屬在這三條線上。因此，《解構德隆》就是解剖中國式民營企業，德隆就是中國式民營企業的縮影。
東西部（中國）經濟研究院作為中國管理諮詢事業中的一員，我們不研究發生在身邊的中國企業的案例，而妄談國外的企業案例是不切實際的！中國企業的管理問題，依然要中國的管理者解決，現代管理之父彼得·德魯克先生深悉如此！德魯克認為，像中國這樣的發展中大國，很多東西可以引進，資金可以，機器可以，先進技術也可以，惟有一樣東西——「管理者」不能引進。作為生活在新疆的管理諮詢人，對於成長於新疆的德隆都不能分析透徹，何談再做其它企業的管理諮詢，實質上寫這本書的過程，也是個學習、梳理和總結的過程。我們的任務在於如何兼顧人性與理性、和諧與原則上的有效融合，創造形成適合中國國情的管理理論。
面對跨國公司在技術、品牌和管理上的強大優勢，面對國有企業在自然、社會等各種資源佔有的壟斷權和優先權，面對中國特有的宏觀環境和微觀文化傳統，中國式民營企業成功或失敗的基因是什麼？表現是怎樣？進而未來中國民營企業的成長空間在哪裡？我們為一個又一個倒下的中國式民營企業深感痛心，我們也為那些正在邁向成功的民營企業歡呼雀躍。在失敗和成功兩者之間起決定因素的是什麼？
「搞定」200餘家企業的首領，是唐萬新領導方式的一大特點。坊間所傳唐帶領部下捕魚的故事，證明唐具有天生的指揮欲和號召力。從朋友萬新——神秘萬新——新疆萬新——江湖萬新，200餘家德隆企業構成了唐的江湖，唐是為江湖首領，如宋江般忠義。有人的地方就有江湖，街頭巷尾是江湖，幫派之間是江湖，企業內部是江湖、企業之間是江湖。在江湖裡，當然就免不了有血雨腥風。江湖是由所謂的道義、幫派（系）、忠誠背叛、善惡構成。員工之間的「義」，經理人與員工之間的「義」、老闆與經理人之間的「義」，同時又與忠誠、背叛對應。企業江湖中的幫派，即存在於企業內部，也存在企業外部，企業是以人和利益為基礎的，只要有人和利益，就一定會存在幫派，同學，朋友，血緣，志趣，都可以形成某一個幫派，有幫派，就有事實領袖，有一批追隨者。
唐萬新在德隆所扮演的就是這樣的江湖領袖，擁有一批忠實的追隨者，唯唐命是從。「老德隆人」和「新德隆人」劃分，「老戰士」的稱呼暗含著江湖德隆的真正啟示。德隆系是家族型企業、江湖型企業和公司治理型企業的綜合體。唐萬新是否在探索中國環境下新的民營企業的經營管理模式？這是唐萬新和一批做企業及研究企業之人的困惑。
受過正規教育的人骨子裡痛恨「家族企業」，而中外企業史證明家族企業效率高、管理成本低和長壽；「江湖企業」似乎不正點，但在中國有可能發展成為超級或規模型企業；如何整合家族型企業、江湖型企業和公司治理型企業，研發符合中國實情的企業管理工具，或許是破解中國式民營企業成長基因的切入點。
在第一版《解構德隆》三次印刷之後，我們又進行刪改和補充，形成第二版《解構德隆：唐萬新啟示錄》。德隆在金融、證券、法律、政府監管等多個方面引發的爭論仍會繼續下去。詮釋事情的真相，不是目的，更重要的是激發更多的人，關注企業經營管理案例，不斷持續地進行追蹤研究，因為長於歷史經驗和成長教訓的案例研究遠勝於浮華背後的零散、倉促的企業經營管理「爆料」作品，更比盲目引進、照搬國外管理思想和工具有效的多。中國有的是記者、職業經理的記錄，往往在猜疑、內幕的閱讀「盛宴」中，雖有新鮮的材料、數據，卻難有系統、慎密的梳理和思考之下的中國本土企業經營管理案例。回顧這幾年來，充斥於中國圖書市場的財經圖書，大多帶著這樣的痕迹。
德隆已經倒下，但唐萬新還在。在中國的歷史進程中，常常是反覆無間，生亦是死，死亦是重生，這種循環需要時間的觀察。通過對德隆的系統解構，能否從唐萬新身上找到中國式民營企業成功和失敗的基因，激發更多的人從事中國式經營管理案例研究，特別是加強中國本土民營企業經營管理的案例研究，研發中國「有效