文/柯銀斌
如同人的一生要面臨很多選擇一樣，企業選擇什麼作為自己的核心業務，是一常談常新的問題。當業務選擇決策做出之後，最為重要的是如何進入這個市場。
1988年，時任江蘇崑山陸家中學副校長的宋鄭還，臨危受命，擔任校辦企業——信誼模具廠的廠長。1989年，偶然發現童車市場的前景，宋鄭還及其領導的企業（更名為好孩子公司）集中全部資源和能力投入到童車的生產和經營。到2005年，江蘇好孩子集團年銷售收入達到25億元人民幣，國內市場佔有率達到67%，美國市場佔有率超過30%，產品80%外銷，出口到美國、日本、歐洲、南美、東南亞、非洲等80多個國家和地區，成為目前中國兒童用品行業唯一的「中國名牌」，全球最大的童車生產商。
好孩子集團無疑是成功者的，可以說是中國中小企業值得學習的一個合適的對象。好孩子的成功關鍵因素是什麼呢？從企業戰略層面來看，好孩子的成功主要是戰略上的成動，它所採取的利基戰略是其成功的主要因素。
作為企業整體的成長戰略，中國社會科學院康榮平研究員於2001年提出，是指弱小者企業，必須選擇一個狹窄的業務領域作為戰略起點，同時樹立在這個狹小領域成為中國乃至全球冠軍的宏偉目標，集中全部資源和精力專註於這個業務領域和戰略目標，採取切實有效的各種戰略行動，首先在本地或本土市場成為第一，然後再鞏固本土市場第一地位的同時，不斷拓展地域市場範圍，創建各類競爭壁壘，最終奪取全球市場冠軍的寶座。
在本文中，我們將好孩子集團的成長曆程與利基戰略的要點內容結合起來，對其成功之道進行利基戰略解讀。
好孩子集團的前身是江蘇崑山陸家中學的一個叫「信誼模具廠」校辦企業，是一個小工廠，最初主要業務是從化工廠的廢料中提取純銅並製造模具，1985年又上了一個微波爐的新項目，卻導致負債纍纍，到1988年時已瀕臨倒閉。危難之際，時任陸家中學副校長的宋鄭還走馬上任擔任廠長。
為了儘快解決困境，宋鄭還四處找項目，終於在上海找到一個項目——為一家玩具廠承做玩具車上的橡膠輪胎，工廠總算死裡逃生，重新運轉起來。之後，又在一位學生家長的幫助下，承接上海一家軍工廠的嬰兒車產品生產。在與這家軍工廠合作的過程中，宋鄭還發現了童車市場的巨大前景，從此決定在這一領域創新發展，正式踏入童車製造領域。
現在看來，童車業務的確是一個較合適的利基業務：第一，它是車類業務中的細分產品，中國市場總體規模不大；第二，當時的中國並沒有行業龍頭企業，全國400多家童車生產廠家，都是國有企業，產品種類很少，出口量也比較小；第三，市場的增長率較高，客戶的需求並沒有真正地挖掘出來；第四，童車產品技術含量並不高，投資也不大，技術變革速度一般。
好孩子選擇童車業務是偶然的，而不是在商業情報基礎上所做的理性決策。在1988年的中國，企業業務的選擇主要依靠企業家的眼光和能力。宋鄭還正是這樣的企業家，他從為他人代工的童車產品中，發現了一個市場前景光明的利基業務，奠定了好孩子日後成功的基礎。
如同人的一生要面臨很多選擇一樣，企業選擇什麼作為自己的核心業務，是一常談常新的問題。當業務選擇決策做出之後，最為重要的是如何進入這個市場。
雖然當時市面上童車產品種類並不多，但宋鄭還仍然決定獨立開發新產品。1988年9月，宋慶齡基金會在北京組織了一個全國婦嬰用品博覽會，宋鄭還帶著自己設計的兩用嬰兒車赴會參展，結果一炮打響。他的兩功能童車獲得博覽會的第一名，深受歡迎。但是，他們沒有資金，沒有必需的生產設備，不能投產，只好將這個好孩子集團歷史上的第一個專利產品以4萬元的價錢賣給深圳一個廠家。
不久，宋鄭還又成功設計出一款至今仍在市場上流行的多功能嬰兒車，當時這一產品專利又有很多人慾出高價購買，但這一次，他一一拒絕了。他決定無論如何要把這一產品打造出來推向市場，他想要讓這個多功能嬰兒車成為自己事業的奠基產品。於是，1989年10月，「好孩子」誕生了，信誼模具廠也從此脫胎換骨，成為好孩子公司。
1989年12月份，「好孩子」多功能嬰兒車批量生產，正式推向市場。此後幾年，夾縫中誕生的好孩子迅速成長起來。1992年，好孩子參加湖北襄樊的全國玩具訂貨會時，已經開發出了8個系列的嬰兒車產品，讓那些有著幾十年歷史的國營老廠都望塵莫及。1993年，好孩子成為中國童車市場的銷量冠軍。中國玩具協會當年發布的行業統計數據顯示，好孩子產值超過1.2億元，遙遙領先排在第二位的7000萬元。「好孩子」成了中國童車市場的第一品牌。
1989年到1993年的四年時間內，好孩子從一個童車行業後來者成為中國市場的冠軍企業，其成功因素主要有兩點：一是選擇了一個適合自己的利基業務；二是以宋鄭還本人發明創造能力為核心的新產品開發能力。
1994年，香港上市公司第一上海投資有限公司投資4500萬元參股好孩子，在投資資金支持下，好孩子開始在全國各地設立銷售分公司，逐步組建起一個龐大的銷售網路。好孩子組建為集團公司，成為中國兒童用品行業的名牌。
1995年，第一上海又以670萬美元的投入，購買了好孩子另外33%的股權。此時，「好孩子」的事業正蓬勃發展，各地陸續開設了分公司，人員急劇增加，並將浙江海霸公司納入好孩子集團。到1996年上半年，「江蘇好孩子集團公司」經國家工商局批准，晉級為國家大型二檔企業，更名為「好孩子集團公司」。
還是1995年，好孩子開始開拓國際市場，選擇的目標市場是美國。在初期支付幾十萬美元學費之後，宋鄭還親自主抓海外市場。經公司股東第一上海的介紹，好孩子與美國的COSCO公司建立戰略聯盟，共同開拓美國市場。
1996年，好孩子開發出「爸爸搖、媽媽搖」的新產品。這輛車造型別緻，車體增加了兩個搖擺功能，當孩子哭鬧的時候，按下「爸爸搖」，手推車劇烈搖擺，而按下「媽媽搖」，則輕輕擺動。這款童車成了好孩子打開美國市場的第一輛車。
美國COSCO公司原為美國第二大嬰兒用品製造公司，1996年剛從嬰兒車市場敗退下來，選擇與好孩子合作讓他們重新回到了領跑者的位置。好孩子與COSCO簽訂了共同開發美國嬰兒用品市場的合作協議，以「COSCOBYGEOBY」這個聯合品牌，將「好孩子」童車推向市場，並迅速在美國市場鋪開，半年內佔領了80％的美國主要零售商店，當年銷售額突破1500萬美元，成功打入美國市場。
1996年3月，好孩子集團在美國加州註冊了美國分公司，這對好孩子集團開拓美國、北美市場起到了重大作用。好孩子集團藉助與COSCO的戰略合作平台，把「爸爸搖、媽媽搖」直接打進了美國最大的連鎖超市——沃爾瑪。1998年，在美國達拉斯嬰幼兒用品博覽會上，處處充滿靈感創新的「好孩子」嬰兒車一展成功。隨後迅速進入美國市場主流銷售渠道。
到1999年，「好孩子」在美國市場的佔有率達到33％，居第一位；銷售額也佔到26％，居第二位。1996年到1999年的四年時間，好孩子從美國童車市場的一個外國後來者，成為美國市場的冠軍品牌。其成功的主要因素有二：一是以好孩子集團新產品開發能力為基礎的自主知識產權的新產品；二是與美國本土企業COSCO公司的互補型戰略合作，開創性地以聯合品牌方式進入美國市場。
「爸爸搖、媽媽搖」雖然打開了美國市場，而且紅火了二、三年，但後來狀況不佳。這讓好孩子對產品開發、產品質量，又有了新的認識。好孩子著力研究美國人的消費心理，老老實實向外面的專家請教，從顏色到小的配件，並先後在美國、歐洲、德國、日本請了專業設計師，同時在香港請了3家設計師事務所進行合作，藉助外腦，以迅速適應他國消費者的消費心理。
1999年，改制後的好孩子實施更為靈活的經營策略，開始以美國市場為依託，向南美、歐洲市場進軍。
通過與日本軟銀集團和美國國際集團這樣的國際資本合作，好孩子開始在全球範圍內進行資源配置，實施戰略合作，與全球各國跨國兒童用品企業建立了良好的合作關係。實際上，正是與COSCO公司的合作，通過整合好孩子的設計製造資源與COSCO的品牌通路資源，好孩子才真正在美國市場走出一條成功之路。此後，美國市場成功的戰略合作模式被複制到歐洲市場、日本市場，也取得了成功。
2001年，在德國科隆博覽會上，好孩子成功地與荷蘭、德國、英國等許多國家的經銷