文/馬瑞民
近些年來，以GE公司首席執行官韋爾奇讓位，新CEO伊梅爾特成功主政為代表，有計畫有條理地為組織尋找最高執行長官的接班人理論在西方獲得了較快的發展並在實際執行中趨於成熟。但在我國，由於傳統文化對企業文化的影響，企業向來沒有公開討論和制定接班人計畫的習慣。中國企業界和經濟理論界對企業接班人計畫的探討最早源於2004年，中國企業發生了諸多企業家的「突然退休」和企業家的意外身亡事件。這些企業突然發現自己沒有一個具備足夠能力來掌舵並引領該企業繼續奔跑的領軍人，由此帶來的企業內外部的震蕩非同小可，中國企業的接班人計畫的缺失也因此異常凸顯。調查顯示，中國90%以上的企業沒有明確的接班人計畫，缺乏科學的接班人培養機制。除了普遍缺乏接班人培養意識以外，中國企業還存在接班人素質差強人意，家族接班人分歧導致分裂，企業高層接班人無法脫離前任掌控等一系列問題。如果說前幾年，接班人的話題只是概念，那麼現在「接班人」問題已經是許多企業的當務之急了。
企業接班人計畫，是指企業通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才(具有勝任關鍵管理位置潛力的內部人才)，並對這些高潛能人才進行開發和培養，為公司的持續發展提供人力資本方面的有效保障。這種通過內部提升來有效地獲取組織人力資源的方式是一項長期的系統工程，它需要企業進行科學系統的規劃。研究顯示，中國在未來兩年內將面臨7萬名高級管理人才的缺口，高達89%的企業難以找到合格的高層接班人。所謂「凡事預則立，不預則廢」，接班人的選擇和培養宜早不宜遲。專家建議，企業最起碼要在現任高層管理者計畫退休前4年就開始著手實施高層接班人計畫。通用電氣的前CEO韋爾奇用了7年的時間斟酌挑選他的接班人。雀巢CEO包必達從上任第一天開始就已經著手培養接班人。方太集團的創始人茅理翔早在交班前的七八年就開始對兒子茅忠群進行培訓和教育，使其儘早獨當一面。
企業的未來不可能完全由今天的領導者帶到目的地，而是要靠未來的領導者。在考慮選誰來做接班人之前，接班人在哪兒，以及怎樣找到接班人確是繞不過去的問題。綜觀國內外，接班人選拔的模式大致分為兩類：要麼內生，包括宗親接替、從優秀員工中培養提拔等；要麼引進，如引進富有經驗的職業經理人。兩種模式各有其優缺點和適用條件，並無截然的優劣之分。
1.內生式的接班人選拔模式
從企業內部或家族內部選擇接班人的內生模式具有其獨特的優點：
第一，企業自己培養或具有血緣紐帶的接班人對企業忠誠度相對較高。能夠成為接班人候選者的管理者，大部分是在企業工作了相當長一段時間的表現優秀的員工，或者同創辦者有著血緣關係，其忠誠度是較高的。這些接班人一旦成為企業的負責人，由於其命運與企業的發展息息相關，因而會長期堅持付出腦力和精力。而一個引進的接班人，一旦由於文化認同或者其他各方面的原因，如果不能在企業紮下根，則選擇離開的機率較大。
第二，內生的接班人對所在行業和企業有深刻的理解和運作能力。現代市場競爭比較激烈，專業分工非常細緻。隔行如隔山，外行指揮內行還是有很大難度的。企業內部培養的接班人，一般都是從企業基層一步一步走上來的。他深諳行業運行之道，在行業內有足夠的資源。比如說，和供應商、客戶、金融機構，都有密切的聯繫。因此，能夠調動資源，相對容易地帶領企業發展，塑造企業競爭力。
第三，內生的接班人能夠保持企業戰略的連續性。很多CEO在退任之前，已經高瞻遠矚，制訂了企業的發展方向和目標，但由於健康、年齡等原因，不能繼續貫徹實施。他也非常希望下一繼任者能夠延續現有的路線，不要輕易改變企業的發展方向。在這方面，內部培養的接班人更容易理解和執行前任者的意圖。
第四，由於具有足夠的人際資源，內生的接班人更容易在企業內部開展工作。內部接班人在企業內部有一定的威望，熟悉企業文化和內部規則。而引進的接班人也許能力比內部接班人更強，但他的行事作風存在著遭到企業內部抵抗的風險。
企業處於以下情況時，可以考慮採用內生式的接班人選拔模式：
所在行業變化較為緩慢，為發展平穩的行業，且本企業已經在行業中樹立了較為領先的地位；企業發展戰略非常明確，內部各層面對於戰略目標及相應行動計畫都有較深刻的了解和認同；企業具備較為成熟的人才儲備、培養機制，內部人才資源較為豐富。
2.引進式的接班人選拔模式
同樣的，引進式的接班人選拔模式也有其優點：
第一，由於引進的外部接班人多為本行業經驗豐富的專家，引進式的接班人的綜合能力、經驗可能比內生式接班人更強。一般情況下，引進的接班人有過多年在大型企業擔任一把手的經驗，有些引進的接班人曾經有過非常輝煌的業績。而內生的接班人可能是企業的第二甚至第幾負責人。位置不同，考慮問題的角度和綜合能力不一樣，這是內生接班人的弱項。
第二，引進的接班人可能會具備內生的接班人所不具備的特殊能力。當企業面臨重大變革時，比如說規模迅速擴大、運作方式發生變化、經營區域發生變化、市場需求發生重大轉變等，企業就會對接班人的素質和能力有特殊要求，需要具有處理此類變化能力和經驗的外部企業家。
第三，引進的接班人會帶來全新的視角，受企業內部各種錯綜複雜人際關係的束縛更少，當企業處於危難之時，具備更大的勇氣和魄力進行改革。
企業處於以下情況時，則可以考慮引進式的接班人選拔模式：
經營活動發生巨大變化時，出現行業性整合時，企業出現重大危機時，企業可能面臨著從未經歷過的局面，這時就需要從外部引進具有豐富的實戰經驗和良好業績的接班人，幫助企業應付混亂和危機。
總結起來，無論何種性質的企業，接班人要麼內生，包括家族式繼承、從優秀員工中培養提拔等；要麼引進，比如從外面聘請職業經理人。空降兵面臨著是否能「水土符」的問題，而內部提拔的接班人又會有「近親繁殖」的擔憂。事實上，許多世界卓越的大企業一直秉持接班人內生的傳統，但同時也不拒絕優秀的外援。所以說，在接班人的問題上並沒有絕對的模式。無論內生的接班人，還是從外部引進的接班人，都有可能使企業平穩前進或者絕處逢生，也可能將企業引向深淵。而正如一位管理大師說的那樣：「選擇什麼樣的人不重要，重要的是用什麼樣的制度來選。」管理者不是天生的，需要不斷地訓練。GE等「百年老店」之所以基業常青，在於他們有一套完善的接班人培養計畫，不僅是培養總裁，也包括各個管理崗接班人，這樣也就為高層管理崗位的接班人儲存了大量的人力資源。
企業開發和培育接班人，應與企業的整體經營戰略緊密結合，因為企業的經營目標不斷在演變，需要的領導能力也會隨之而變。所以接班人計畫的實施，主要有以下六項基礎的工作：
1、建立高級管理人才技能的資料庫。需要理清企業的經營策略與長期、短期目標，根據企業的經營戰略和現有高層管理人員的素質和能力，確定企業將來所需高層管理人才應具備的素質和能力，這裡設計的技能不僅僅是通常理解上的範疇，還應該納入性格、氣質、決策、判斷、表現以及「軟技能」等等在簡歷上無法體現的因素。對於高級職位來說，領導技能要比技術技能重要得多。
2、做好關鍵高層崗位描述，定義好崗位職責。應該明確目前的崗位職責，並根據可以預見的商業和技術變化定義未來的職責。所需要的技能應該按照重要程度被分類，問題解決能力和個人的性格也應該被考慮在內。
3、員工技能評估和技能發展需求。通過對員工技能進行評估找出現有人員中哪些人可能成為企業未來成功的領導者，鎖定這些公司內部最優秀的未來領導，投入足夠的資源去培養。由於所有的接班人計畫都假設高級管理層變動或調整造成的職位空缺會由企業內部的人來填補。因此，計畫必須首先確定被納入接班人計畫中的員工的培訓需求。公司要經常性地調派鎖定培養對象去迎接一個又一個的挑戰，同時通過一系列正式的領導力培訓項目支持他們的發展。公司高級經理們也應該為他們提供額外的指導來幫助他們彌補技能和經驗的不足。接班人計畫的成功要依賴於管理團隊是否能夠積極有效的提升候選人的能力。
4、開發一套系統持續的、公平的評價標準階段性地考核和評估這些培養對象的品質與各種能力。判斷他們是否真正具備一個優秀領導人的個人品質，個人知識和能力是否得到提升，領導力培訓項目是否有調整必要。在此基礎上，培養對象相應地有所調整，不合適的人選不斷被淘汰，新的人