文/因娜·弗郎西斯 劉勝軍
案例提示：本案例由中歐國際工商學院劉勝軍博士和瑞士IMD商學院研究員因娜·弗朗西斯共同撰寫完成，中歐國際工商學院忻榕教授和IMD商學院弗拉迪米爾·普奇克教授提供指導。目的是用來做課堂討論的題材而非說明案例所屬公司管理是否有效。為保密需要，某些名稱及信息已經過調整。本案例獲亞太人力資源協會2005年中國人力資源實戰案例金獎。版權2005，中歐國際工商學院。未經授權，禁止以任何形式對此案例的任何部分進行複製、轉載、修改、發布或存儲於任何檢索系統中。
法國知名企業米其林（Michelin）公司是一家世界級輪胎製造商。20世紀80和90年代，中國市場的規模和多樣性吸引了眾多跨國公司紛紛前來創辦企業，米其林也是其中之一。1988年，米其林開始進入中國，但公司迫切地希望在中國建設自己的生產基地，爭取更多商機。1995年底，米其林在瀋陽建立了第一個合資企業。2001年，上海籌建中國最大的輪胎製造基地，米其林將此視為更大的商機，準備來此一展身手。據分析人士預測，2000年至2005年，中國的輪胎業將保持30％的年增長率，2010年的輪胎需求量將達到1.08億條。預計子午線輪胎（米其林發明的一種比斜交輪胎技術更先進，安全性能更高的輪胎）的需求量增長將更為迅猛，2000～2005年期間可以翻三番，在轎車市場和卡車市場的滲透率將分別達到100％和40％。
米其林將與中國市場共同成長。從進入中國的那一天起，我們就制定了明確的戰略，要使在中國生產的輪胎達到我們在其他國家的質量水準。
——艾里克·祖傑（EricJugier），米其林中國CEO兼董事長
毫無疑問，中國提供了獲利良機，但是風險和挑戰也同時存在。最大的挑戰就是如何管理文化的差異，並將米其林的企業文化融入中國的大環境。祖傑認為：
更新生產設施以製造符合米其林質量標準的輪胎不僅僅是一個資金的問題，也是一個涉及文化的問題。我們必須仔細斟酌：是否應該調整米其林的管理模式以適應中國文化，還是應該在中國推行米其林的全球管理政策。
作為引領世界輪胎技術的生產商，米其林在全球經營著近80個製造基地，控制了全球輪胎市場20％左右的份額。
2001年3月，經過18個月的談判，米其林與上海輪胎橡膠（集團）股份有限公司（ShanghaiTire&RubberCo.Ltd，簡稱STRC）簽訂了一份2億美元的合約，準備建立一家股份制公司：上海米其林回力輪胎有限公司（Shanghai Michelin Warrior Tire Co.Ltd，簡稱SMW），米其林控股70％。
STRC是中國最大的輪胎製造商，建有自己的子午線卡車輪胎和斜交卡車輪胎工廠，當年年產能達500萬條轎車和輕型卡車輪胎，其轎車和輕型卡車輪胎生產廠擁有2700名員工，在國內擁有5％的市場份額。另外，它還擁有廠房的土地使用權，以及回力品牌的使用權。回力誕生於1947年，是中國的民族品牌。
雖然STRC於1992年在上海證交所掛牌上市，但是公司的企業文化中還存在著比較普遍的國有企業的思維模式。由於對上市募集資金的使用不善，和一系列不夠成功的收購運作，STRC2000年度遭遇了比較嚴重的虧損。
2000年夏天，上海市政府任命了一位新董事長范憲來領導STRC的發展。范憲曾在上海制皂有限公司擔任副廠長，為這家國營化妝品公司帶來了新的生機。在與米其林的合資進程中，范憲成為了主要的推動力：
許多人對於和米其林的合併心存顧慮。有些感覺好像要將自己的女兒嫁給一個陌生人一樣，心裡總是無法割捨。但是這樣的聯盟為我們提供了一個寶貴的學習機會，學習米其林世界級的技術、工藝、管理和營銷技能，從而提高中國輪胎生產商的競爭優勢。
2001年4月，原任米其林亞太區轎車和輕型卡車輪胎部副總裁的祖傑成為SMW的董事長兼總經理。范憲被任命為副董事長。
四個小組被建立起來，在法律小組忙於建立控制機制的同時，其它三個小組分別著手於SMW的運營、溝通和業務開發。利用在瀋陽合資企業積累的經驗，米其林得以在談判結束後繼續生產回力輪胎，而未發生中斷，並且SMW只用了12個月就生產出了米其林牌輪胎。
祖傑是一個坦率而樂觀的董事長，然而回憶起早年在上海艱難創業的日子，他顯得一臉凝重。面對市場挑戰和風險，企業需要一支強有力的本土管理隊伍。由於大多數中國經理人接觸到的現代化管理知識極為有限，因此在初期階段，米其林向中國派駐了十多位外籍管理人員。一部分外籍人員組成一個技術小組，主要領導設備的整修和更換、新流程的規範化和新技術的應用。其它外籍人員則致力於分銷渠道的重組、對零售商進行營銷和產品知識方面的培訓、建立市場跟蹤系統、進一步強化對回力品牌的支持，並努力扭轉客戶拖欠貨款的習慣。這些外籍人員的專業知識和技能為企業的未來運作打下了基礎。
米其林的外籍管理人員意識到，人力資源管理問題是集團當下面臨的最大挑戰之一。由於米其林公司和中國文化之間存在價值觀和信仰差異，因此容易引起誤解，造成不必要的損失。但是，如果管理得當，不同的文化反而可以取長補短，促使知識在公司內部更好、更快地傳播。
為了促進雙方的順利整合，米其林保留了原中方公司的管理團隊。同時，米其林十分強調培養本土管理人才的重要性，以最大程度減少文化衝突。祖傑評論道：
從一開始，我們就非常了解這個合資企業的缺陷和優勢。這就是為什麼我們所派駐的人員大多是技術專家而非經理人。
與營銷、銷售和生產的整合相比，人員的整合是米其林的一大挑戰。祖傑的願景是讓所有中國員工都成為「米其林大家庭」的一員。
米其林的文化主要基於五個基本的價值觀：1）尊重客戶；2）尊重他人；3）尊重股東；4）尊重事實；5）尊重環境。集團所有的決策制定都貫徹了上述價值觀。
尊重他人被視為激發米其林強大創新能力的一個關鍵因素。公司鼓勵經理們本著信任的態度向下屬放權，賦予員工言論和行動的自由。公司里沒有既定的和事先決定的職業發展道路，沒有晉陞「直通車」，也沒有刻板規定的工作。米其林的員工們都有機會憑藉自身的才能，發展興趣，攀登事業頂峰。每個米其林員工都可以在他們的正規教育之外尋求進修的機會。
從進入公司的第一天起，你就被賦予了責任。公司為每位員工準備了一個入門計畫，以及根據個人的不同情況制定的培訓和發展計畫，以開發和提高個人及其職業能力，促進個人的成長和職業發展。職業結構不是一成不變的，在米其林，沒有不可能的事情。
公司使命的核心是服務於客戶；我們的長期生存和發展有賴於我們的客戶保持長期的滿意度。我們的主要職責是為客戶提供符合他們需要的安全高質的產品。同樣，我們所提供的服務也以最高質量水準為目標，在可靠性、客戶期望、滿足生產期限以及生產成本方面力爭上遊。
我們希望通過發展與所有利益相關者的良好關係來繼續米其林的全球擴張計畫，不管他是我們的員工、工商界合作夥伴、公共權威部門、非政府組織、媒體或者我們所處的當地社區。
尊重股東意味著充分認可他們的作用，以及他們所承擔的風險，讓他們參與到公司的運營中來，並努力滿足他們的長期期望。
為我們的客戶提供更加環保的產品和服務。相應地，我們的長期創新政策也應該致力於提高交通工具的環保性能。
尊重事實要求我們保持客觀和誠實公正，超越個人成見或先入為主的觀念。
米其林希望通過其獨特的職業管理實現公司和員工的平衡發展。米其林的一些製造工程師到產品開發部門去發展職業新途，一些生產主管調入銷售部門，或者信息系統人員在營銷部門尋找新的方向，這些內部換崗是常有的事。
作為一個世界性的經營組織，米其林也在國際範圍內提供廣泛的職業機會，鼓勵員工在各項活動、各個地點、不同的領域、以及國內外的子公司之間調動。這種內部流動性被視為在集團內部傳播和強化米其林價值觀和文化的良好機會。米其林同樣也鼓勵國際範圍內的流動，公司4500名經理中，有12％都參與了外派計畫，通常在海外駐留3～5年。
根據集團的五個價值觀，米其林制定了績效與責任憲章，目的是衡量並縮小集團價值觀及其貫徹情況之間的差距。從很大程度上說，該憲章總結了符合米其林文化的現有實踐模式，並將其轉化為公