文/桂楠
中國企業如何在國際市場上打造自己的品牌？這是擺在每個欲在國際市場爭得一席之地的中國企業和中國企業家面前最迫切的話題。實際上，近年以來，中國企業嘗試通過收購世界跨國公司的業務部門和品牌資產，企圖達到快速在中國市場樹立自身品牌的目的。但事與願為，明基宣布將其併購的西門子手機業務破產；同樣身陷併購之困的TCL也舉步維艱……等等這些情況都說明了中國企業收購跨國公司的品牌經營的並不成功。中國企業收購跨國公司品牌和業務部門究竟出現了什麼問題？中國企業如何管理和處理收購過來的跨國公司的業務和品牌呢？
在明基準備破產西門子的德國業務之時，TCL集團冒出了上半年7.38億元的虧損黑洞，虧損源自TCL多媒體（TMT）在歐洲市場的慘敗。與此同時，有關中電收購飛利浦手機業務也在緊鑼密鼓之中。TCL、聯想、明基，是近年來中國企業走向國際浪潮中的代表。他們的一個共同特徵是，併購了知名跨國公司的虧損業務，以期通過對方的品牌、技術、渠道，借船出海，實現國際化的大步跨越。
實際上，我們仔細研究一下發現：中國的領先企業收購跨國公司的業務和品牌，都是這些跨國公司的「非核心業務」或者是已經沒有任何競爭力達到業務了。比如說聯想收購的IBM的個人PC業務，IBM十年前就打算開始轉型，把品牌行為成一個「隨需應變」的IT服務企業，硬體製造和PC業務就屬於IBM的非核心業務，並且出現了虧損，所以IBM就打算拋售個人PC，國內的IT製造龍頭企業聯想就收購。再比如說，TCL收購的湯姆遜、阿爾卡特等等等都是如此。中國企業大家買的跨國公司自己認為已經「沒落」的業務，買的可以說是這些企業的「過去」。
同樣作為國際併購，我們發現跨國公司在中國市場的收購是處於什麼樣的動機呢？比如說達能在中國市場的參股和收購的企業，樂百氏、娃哈哈、光明等都是國外的該行業名列前茅的企業，同時這些企業都具有高成長性的。再比如AB公司收購的青島啤酒的股份都是國內的龍頭企業，未來的成長性都是非常好。從這個角度來說，跨國公司在中國的品牌收購，要麼是處於市場進入的考慮，要麼是為了品牌的未來更好的進入，他們買入的中國企業的業務和品牌，都是具有良好未來前景的業務。
對比一下，我們可以發現。中國企業的國際化收購和品牌收購都是買的是跨國公司的「過去」，而跨國公司的中國業務收購都是買的是中國企業的「未來」。這是中國企業和跨國公司在業務收購和品牌收購過程中最大差異。
實際上，在中國企業的國際化進程中。收購可以說中國企業在國際市場上快速建立品牌的一種有效方法。那麼中國企業目前是如何來運作跨國收購過來的品牌呢？
在中國企業的跨國收購過程中，部分企業擁有了這些品牌的終身使用權力，比如說湯姆遜、羅孚等；另一種是中國企業收購過來的跨國公司業務後，中國企業享用這些品牌3-5年的使用權。比如說，在聯想收購IBM的個人PC的業務中，聯想擁有IBM商標5年的使用權。
在明基收購西門子的案例中，明基也擁有西門子的5年品牌使用權。中國企業擁有了這些品牌使用權後，中國企業普遍採用了如下的方式來處理這些品牌使用權。
第一，先使用聯合品牌的制度，逐步過度到自身品牌。比如明基收購西門子後，採用了明基——西門子的聯合品牌策略；
第二，採用自身品牌和收購過來的品牌兩鍾策略，比如TCL收購阿爾卡特後，TCL擁有阿爾卡特品牌6年的使用權，TCL採用了TCL和阿爾卡特兩個品牌的運作技術；
第三，保持原由品牌不變的策略，TCL的彩電在歐洲市場TCL用施耐德，在美國市場用Govedio品牌，手機則是保持使用了TCL和阿爾卡特的策略，在國內和國際市場銷售；
第四，先使用併購過來的品牌逐漸過度到自身品牌，比如聯想在規劃品牌過程中的規劃是「18個月內IBM品牌保持現狀；之後產品商標內註明『IBM made in Lenovo』三年後出現IBM-Lenovo聯合品牌；四年之後正值2008北京奧運，Lenovo將在最好的時機最終取代IBM……」。
在使用這四種策略過程中，我們發現中國企業在駕御跨國公司的品牌有很多的誤區。第一，沒有區隔品牌之間的差異。幾年前，在TCL收購施耐德後，國內市場曾經出現過TCL公司所生產的「施耐德」品牌，這與原有的「TCL」品牌手機在形象上已經造成了混淆：一部分是在產品廣告和終端推廣等產品傳播上的混淆，另一種是兩個品牌的產品的定位和產品的差異性並不是很明顯，比如在國內市場上TCL和施耐德兩品牌手機的價格和外觀造型上的差異性很小，施耐德手機出現在TCL的帶攝像鏡頭的機型上。由於差異性較小，導致了施耐德手機沒有佔領消費者的心智資源。
第二，在繼續使用跨國公司的品牌的時候，肆意改變了原由品牌的內涵，導致消費者對其的不信任感。比如聯想在收購IBM的個人PC後，曾經試圖顛覆IBM原由的Thinkpad筆記本的炭黑色，而原來的IBM的Thinkpad筆記本的主要消費人群是商務人士，其品牌內涵以莊重、高品質為其內涵，聯想通過使用時髦的金屬本色配合更加圓滑的輪廓線條，企圖徹底顛覆了大家對Thinkpad的固有印象，最終的市場反應以失敗而告終，從這個角度來說，IBM原有的品牌形象已經深深的滲透到廣大消費者心目中了，其品牌形象很難改變，聯想的企圖改變其原有的品牌內涵的舉動是違背了品牌管理的基本基礎。
第三，中國企業在使用併購過來的跨國公司的品牌，沒有採用揚棄的態度，很多品牌實際上在這些國家和區域已經沒有太大的生存的空間，甚至是相當沒落的品牌，中國企業仍然在這些品牌上大量的投入資源，比如TCL收購的施耐德、湯姆遜等品牌在這些國家市場上，已經是相當的沒落，基本沒有太大的生存空間了，中國企業仍然視其為寶貝。
第四，聯合品牌的使用過程的過度策略的節奏把握問題，中國企業收購來的一些品牌一般都會享有5年左右的使用權，在這5年的過程中，中國企業如何採用很好的過度策略，把這5年的品牌使用權的價值用好，中國企業缺乏相應的經驗。比如，明基收購的西門子手機，明基的品牌策略則顯的比較激進，直接使用了明基——西門子品牌，以筆者多年的品牌諮詢經驗來看，此舉比較激進，應該先用西門子，然後逐步從西門子——明基，過度到明基——西門子，然後過度到明基品牌上，這樣一系列的過度策略，可能對於明基來說可能更適用一些。
中國企業如何使用和揚棄通過併購過來的品牌呢？筆者認為，應該根據目前併購過來的品牌的不同現狀、該品牌的歷史狀況以及自身公司目前的品牌現狀採用不同的策略。
第一，採用雙品牌制度。IBM在PC業務上一直採用的是聯合品牌策略，即Thier和Thinkpad在使用時都帶有「IBM」三個字母的前綴，因此用戶實際認可的電腦品牌是「IBM」，至於Thier和Thinkpad，它們只是「IBM」品牌不同系列產品的區分標誌。五年之後，離開「IBM」這三個字，Thier和Thinkpad的價值還有多大，值得我們好好去考慮的。目前，聯想的規劃品牌過程是「18個月內IBM品牌保持現狀；之後產品商標內註明『IBM made in Lenovo』三年後出現IBM-Lenovo聯合品牌；四年之後正值2008北京奧運，Lenovo將在最好的時機最終取代IBM……」。如果我們從品牌戰略的角度，這樣的規劃無可挑剔，但是在執行層面依然面臨嚴峻挑戰，最大的問題是如何增強聯想品牌在高端市場的競爭力？高端市場一向是聯想的軟肋，產品品質本身的差距自然是其中的一個原因，但是我們看到其品牌建設上短板顯露無疑。從筆者多年的諮詢經驗來看，採用雙品牌制可以比聯想目前的規劃能夠更好的平衡幾者之間的關係。目前的PC廠商在市場上都採用單一品牌制（IBM的「公司品牌——產品品牌」聯合品牌制也屬於這個範疇），這種方式的好處是資源能夠集中使用，並且有利於新產品藉助母品牌的影響力迅速切入市場；缺點則是如果面向不同的細分市場，單一的品牌很難分別進行有針對性的精準訴求。聯想與其殫精竭慮地考慮如何用「Lenovo」全面代替IBM，不如順勢而為將IBM目前的「Think」保留並建設成一個獨立的品牌。這樣原來的「Lenovo」繼續聚焦於目前熟悉的細分市場並，而新的「Think」則全面填補IBM退出後留下的空白，兩個品牌只需要根據各自的市場細分進行稍微的品牌定位的調整，就能做到真正的優勢互補並且互不