文/王留全
2006年，海爾把「全球化品牌戰略」做為自己新的戰略發展方向。張瑞敏認為，海爾要想完成「全球化品牌戰略」，還有很長的路要走，而且，至少要過三道坎：滿足全球化的產品質量保證體系和企業運營的競爭力、能否實現從機遇利潤到雙贏利潤的轉變、從單一文化轉變到多元文化。這「三道坎」是張瑞敏在2005年12月海爾創業21周年年會上的講話中提到的，在講話中張瑞敏認為過去的21年又是一個新的起點，海爾走上了一條對於中國企業來說艱巨但又必須要走的路，張瑞敏感到這條路越來越難走。
這次講話將近一年後，2006年10月27日，海爾集團宣布與日本三洋電機在日本成立由海爾控股的合資公司，雙方將致力於全球冰箱新品的研發。三洋原冰箱開發團隊全部進入合資公司，知識產權歸合資公司所有。這一消息公布後，業內人士普遍認為，三洋在冰箱行業全球領先的技術將為海爾的國際化進程加速。
對於我們來說，併購三洋冰箱業務是否能夠藉助三洋的渠道和技術為自己的全球化品牌戰略加速，一時也不會有什麼結果，當然也就難以判斷和定論，但對於此次併購本身卻可以從一定的角度進行一番解讀。
1984年12月26日，中國家電工業引進的第41條生產線，德國利勃海爾的生產技術被引進到海爾的前身——青島電冰箱總廠，處於物質短缺年代的海爾開始了自己的創業之路。
是時，以冰箱為代表的成千上萬的家電產品，正被日夜不停地投放到如饑似渴的中國家庭當中，而生產出的產品似乎永遠供不應求。引進生產線半年後的1985年4月，在海爾的歷史上發生了後來廣為流傳的「砸冰箱」事件，張瑞敏讓工人砸壞的76台「問題冰箱」從此成了海爾嚴格質量控制的發端，「有缺陷的產品就是廢品」的管理理念被提出來。在那個短缺年代，這次事件無疑產生了巨大的轟動效應，外界的人們第一次將目光投向這個剛剛起步的小冰箱廠。此後的六七年間，抓住機遇的海爾得到了長足的發展。1991年海爾基本完成了自己的品牌發展戰略。
1992年12月，通過兼并和重組後的「海爾」這個名字被確定下來。1993年，海爾上市，募集資金3.69億元。在隨後的幾年當中，海爾先後以「吃休克魚」為理論根據，到1998年一共兼并了18家企業，海爾完成了多元化發展戰略階段。在這一時期，海爾早已不是那個單純生產冰箱的小企業了，冷櫃、空調、洗衣機、彩電等家電產品都已成為海爾的發展產業。1998年，海爾集團工業銷售收入達162億元，並創造了創業14年增長速度平均82.8%的「神話」，這一年也是海爾的轉折之年，這一年張瑞敏提出了市場鏈再造工程，在他的強力推動下，海爾經由組織流程的再造而達致人的再造。
從1984年到1998年的14年間，可以說是中國經濟的高速發展為海爾帶來了一個又一個的發展機遇，海爾的成功與這些機遇無疑是分不開的。但從1998起，張瑞敏認為，要讓海爾這個品牌得到全世界的認可，讓全世界的消費者對海爾的品牌具有一定的忠誠度，美譽度，而不是簡單的知名度，必須從企業的國際化向國際化的企業轉變，海爾需要利用自己的能力，通過整合資源將自己的品牌擴展到全球各地，海爾從此邁出了國際化的發展步伐。走國際化的發展戰略，海爾和其他國際化發展的中國企業大多從進入欠發達地區不一樣，海爾走的是「先難後易」的路子，其產品是先打開發達國家的市場，然後再進入發展中國家市場。重點的例子是1999年4月30日，海爾在美國南卡州投資3000萬美元建立美國海爾生產基地，直接在當地建廠和僱用當地的員工，進行設計、製造、營銷「三位一體」的當地本土化經營。2001年4月5日，美國南卡州政府為了感謝海爾為當地經濟發展做出的貢獻，無償將美國海爾工廠附近的一條路命名為海爾路，這也是美國惟一一條以中國品牌命名的道路。為了在美國樹立自己的品牌形象，海爾甚至花了1400萬美元，從滙豐銀行手中買下了有77年歷史的紐約市標誌性建築物「格林威治儲蓄銀行大樓」，並將其改名為「海爾大廈」，兼作海爾美國總部的辦公樓與展示廳。「海爾·中國造」隨著海爾國際化的進程也越來越多的被國外的消費者所認識。
2002年10月，國際著名信息公司Euromonitor發布了全球白色家電企業市場佔有率最新排序，海爾在白色家電製造商中躍居全球第五名；同時發布全球白色家電的產品品牌佔有率排序，海爾冰箱以較大優勢躍居全球冰箱品牌市場佔有率榜首，成為全球冰箱第一品牌。2002年海爾實現全球營業額711億元，海外13個工廠全線運營，海外營業額達到10億美元。
經過二十來年的發展，海爾早已從最初的生產單一冰箱產品的小廠發展到現在擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的近百個門類的全球第四大電器生產廠商，2006年5月，世界品牌500強排行榜上，海爾居於第89位，是唯一入選前一百名的中國品牌。海爾的品牌價值也達到了616億元人民幣。編製這份榜單的世界品牌實驗室說，「海爾是中國品牌的一面旗幟」。而2004年海爾排名是第95位。
海爾的國際化戰略曾被概括為九個字：「走出去」、「走進去」、「走上去」，從1991年確定國際化戰略後到現在，海爾自認為16年中只走了「一步半」。張瑞敏在海爾21周年創業年會上宣布2006年把「全球化品牌戰略」作為海爾新的戰略發展方向之前，2005年，張瑞敏進一步提出了「海爾模式即人單合一」，強調人和市場的統一，速度和準確度的統一。同時海爾把自己的企業精神和工作作風改為「創造資源，美譽全球」和「人單合一，速決速勝」，希望把企業的目標和個人的行動完美地融合在一起。人單合一的「人」指的是每一個員工，也就是每一個自主創新的主體；「單」是有競爭力的市場目標；人單合一就是每一個自主創新的主體在市場空間里以最快的速度捕獲商機，產生快於對手的競爭力。人單合一就是要解決速度和精準統一的問題。人單合一把「人」提到一個前所未有的高度上來。人之所以重要，是因為推動未來世界運轉的，是個體之間的競爭，而不再是企業之間甚至國家之間的競爭，為這一點註解的是托馬斯·弗里德曼的《世界是平的》，在書中，作者向我們指出了，現在的世界已經是一個被推平的個人全球化的時代，在這個時代，人們必須把自己「水平化」。據說，該書出版之後，張瑞敏曾號召過海爾幹部去閱讀。這本書以無疑對海爾新的企業精神和工作作風具有很好的詮釋作用，因為新的企業精神和工作作風，其實質就是要每個員工都能夠找到自己在全球的位置和全球的目標，然後以最快的速度去實現目標。
張瑞敏顯然對國內家電業面臨的前景不大樂觀，因為美國惠而浦公司收購美泰克傳遞出的信息讓他覺得，未來的家電行業很有可能就像現在的鋼鐵、汽車行業一樣，未來只剩下四五家巨頭，如果真是這樣的話，海爾就必須快速壯大起來，在出現這一可怕的結果之前就讓自己成為全球剩下的幾家家電巨頭之一，從目前的情況看，這似乎還有點遙遠，而危險卻顯得那麼近，海爾需要加速度。
創業於半個世紀前的日本三洋電機公司，是一家涉及家用電器、音響、信息通訊、商用機械、電子產品、電池等廣泛領域的大型跨國企業集團。其家電產品銷售曾名列日本名牌家電品牌前列，在家電領域具有一定的領先研發優勢，但最近幾年來，三洋電機的經營狀況並不令人滿意，而在白色家電的生產經營方面效益一直不好。有資料顯示，最近幾年來，公司一直處於虧損狀態中，2004年的虧損額更是高達1710億日元。其冰箱業務的虧損問題尤其嚴重，截至2006年3月，三洋電機冰箱業務虧損約200億日元。三洋急切地希望通過調整生產結構以降低成本、提高收益。10月初，三洋電機表示，在未來一段時間內，公司計畫裁減約30家集團企業，即約10%的比例。之前，三洋電機曾宣布將裁員1.4萬人，約為全球總員工數的15%；並將退出DVD播放機、DVD錄影機以及卡式錄放影機業務以及關閉一家晶片工廠，計畫削減1700億日元成本。因此，早在去年年底，三洋電機就曾表示將停止自己生產電冰箱和洗衣機等家用電器業務，而選擇讓中國內地或者中國台灣地區的企業貼牌生產。
三洋與海爾的淵源可以追溯到2001年。這一年，時任三洋株式會社會長的井植敏來海爾參觀，海爾的管理模式和產品給他留下了深刻的印象。井植敏當時提出合作意願，雙方一拍即合。2002年1月8日，海爾與三洋在大阪宣布結成戰略聯盟，合資成立了「三洋海爾株式會社」。當年12月，三洋電機也在海爾產業園正式開工，成為海爾的配套工廠之一。日本家電市場是世界上最「頑固