文/王留全
2006年9月，TCL的當家人李東生髮表了《鷹的重生》一文。文中，李東生檢討和反思了自己與TCL在管理上的失誤，並以「鷹的重生」的例子來說明TCL集團文化變革創新的必要性和緊迫性，聲稱：「我們在企業文化變革創新、創建一個國際化企業方面並沒有達到預期的目標，我認為，這也是近幾年我們企業競爭力相對下降、國際化經營推進艱難的主要內部因素。」李東生期望通過新一輪的變革創新，使TCL能夠「鷹的重生」。《鷹的重生》發表後在業界引起了廣泛的關注和討論，對李東生的坦陳，有讚揚的也有批評的。
2006年11月初，《金融時報》和《華爾街日報》同時報道了TCL多媒體公司計畫全面重組處於困境中的歐洲業務的消息，報道同時指出，這家按銷售量計全球最大的電視機生產商在擴張策略上遇到了新的問題。按照重組計畫，TCL將減少在法國生產的電視機數量，並暫時縮減在其他歐洲國家的產量。幾乎就在同一時期，兩家媒體又報道說，TCL集團股份有限公司已解除與湯姆遜（Thomson）的股權鎖定協議，允許這家法國公司出售其持有的TCL多媒體29.32%的股權，但在兩年前兩家公司在重組時簽訂的協議還規定，雙方同意在5年內不轉讓或出售各自所持TCL多媒體股份。
TCL遇到了什麼問題，湯姆遜在其中扮演了什麼樣的角色，這兩次事件前後又有什麼樣的因果關係？這一切還要從2004年1月或者更早前一些的一起併購案說起。
1957年7月，李東生出生於廣東惠州。1978年考入華南理工大學無線電系，在他的同班同學中有後來的創維集團董事長黃宏生和康佳集團掌門人陳偉榮。1982年從華南理工大學畢業時，沒人能想到，他們將在未來的若干年內，成為影響中國彩電業的重要人物。
帶著要做一名優秀工程師夢想回到家鄉的李東生，選擇了一家生產TTK磁帶，創建僅1年的小廠，李東生成為該公司第43名員工，職務是車間技術員，負責維修車間設備。同樣沒有人想到，這家工廠後來會成長為赫赫有名的TCL集團。
1984年，進入公司兩年的李東生開始被派到香港負責海外業務聯繫、原材料採購和訂單銷售，逐漸介入到管理工作當中。1985年，公司成立生產電話機的TCL通訊設備公司，年僅28歲的李東生被任命為總經理。然而，總經理做了不到一年便被調任為惠州市工業發展總公司引進部主任，負責外資引進。後來因為工作出色，1993年初李東生再次回到公司，並順利擔任重組後的TCL電子集團公司總經理。1996年，李東生成為TCL集團總裁。
一路走來，隨著TCL的不斷發展壯大，李東生也完成了從一名工程師向一位企業家的角色轉變。
在李東生掌舵TCL以來，似乎TCL的每次擴張都伴隨著一次併購案發生：1996年，TCL兼并香港老牌彩電企業陸氏集團；1997年，TCL吞下河南美樂彩電，此次兼并李東生採取了保留美樂品牌的策略，並由此開創了國內彩電業兼并中保留原品牌的先河；1997年兼并內蒙彩虹；2000年兼并無錫宏美；2003年兼并樂華。
李東生帶領TCL越走越遠，終於，時間走到了本文併購案的案發時間：2003年7月。
然而要想清楚的知道時間的發展為什麼會在這個節點上著重講到，時間還要向前推移才能更好的解讀。
還是在1996年兼并香港陸氏公司時，TCL連同陸氏在越南的彩電廠也一併拿了過來，越南從此成為TCL集團國際化的起步之地，但在開拓越南市場的過程中，初涉海外市場的TCL經受了18億人民幣的虧損，好在最後李東生對越南市場的堅持，最終在18個月後扭虧為盈。
2002年秋天，李東生帶領TCL在收購戰中打敗其他競爭對手，最終以820萬歐元成功併購德國老牌企業施耐德彩電業務，TCL開始將手伸向歐美市場。之後不久，TCL又收購了美國企業高威達。TCL在國際化的道路上加快了步伐。
無疑，TCL變得越來越龐大。2003年，TCL公司按照零售額的排名為彩電業全國第二位。根據TCL國際（1070.HK）2003年年報，TCL彩電業務的盈利為5億元左右。TCL彩電業務2003年上半年的存貨周轉率和應收賬款周轉率分別達到9.01和125.59，遠遠高於同行業的康佳、長虹和海信，在單位營業費用、壞賬準備、存貨跌價準備等方面佔據絕對優勢。
但就在這一時期，中美之間的貿易摩擦越來越讓人緊張，緊張到由國家重要領導人親自任代表團團長參與和美國談判的地步。2003年11月，在加入世界貿易組織兩年後，關於彩電傾銷的初裁更是讓中國的彩電業感到不安。2004年4月，美國商務部正式公布了中國彩電反傾銷案的終裁結果，TCL22.36%的傾銷稅率比長虹的24.48%僅少了兩個多百分點，但是TCL仍居被徵收反傾銷稅第二的位置。然而，向美國國內的進口商課徵反傾銷稅，就意味著渠道之失。
在彩電反傾銷鬧的山雨欲來之際，李東生的一段話或許能夠幫我們更好的理解本文講述的這起併購案發生的深層含義。他說：「國際化是必須的。自從歐洲反傾銷以來，中國的企業就很少能把彩電產品賣到歐洲了，美國在前些天也公布了對中國企業的反傾銷稅率，都是預徵稅，這給中國企業帶來非常大的國家化障礙。除了國家爭取中國的市場地位以外，企業必須利用WTO的規則爭取自己的發展機會。我們必須把自己的生產搬到其他地方，像墨西哥、印度、菲律賓等等地。我觀察過消費類電子領域的巨頭，無一例外是全球的國際化的公司，所以，我們必須頂著壓力和風險，以併購的方式國際化。不過，任何一種國際化都會有風險。」
李東生希望通過併購一家國際化的公司以拓展海外市場，即使這樣存在著一定的「風險」，而「轉機」即將出現。
2003年7月，李東生帶領TCL一干人等與飛利浦在香港洽談合資事宜，但飛利浦對此並不熱心；當時恰好也在香港的湯姆遜CEO查爾斯·德哈利提議雙方見面並舉行一次會談，在會談中德哈利提出雙方在彩電業務上展開合作的建議，開出的條件與TCL和飛利浦談的條件差不多。李東生當即作出了願意合作的意向性表態。有一種說法是，早在1999年，德哈利在新加坡和李東生認識時就曾提出，兩家組建有湯姆遜能夠控股的合資公司的建議，但考慮到TCL當時的情況，李東生並沒有答應。而到了2003年，德哈利再次提出兩家公司合作時，湯姆遜已經放棄控股權。
隨後，TCL聘請了國際著名投行摩根士丹利和BCG顧問公司為其出具了風險評估報告。據說，風險評估報告讓李東生「幾夜難眠」。數據顯示，全球企業重組整合的失敗率為60%。其中失敗的主要原因是企業文化背景的差異和企業管理團隊風格的差異難以消除。另外，對於TCL來說，收購重組德國施耐德與美國GO-VIDEO項目的失敗也不是遙遠的事情。而缺乏勝任國際業務管理的幹部，也是TCL存在的現實。
但在李東生看來，出現和湯姆遜合作的機遇又是千載難逢的，「在做項目分析時，我們認為，這個機會對我們幾乎是唯一的，全球性的電視企業屈指可數，如果我們不做，今後很難再有這樣的條件來形成全球產業第一的機會。」在李東生的眼裡，湯姆遜顯然是一個再理想不過的合作夥伴——有品牌、有生產線、有研發能力，在北美和歐洲的產業結構也比較好，與TCL正好可以形成互補，何況湯姆遜在技術方面有著深厚的積累，是全球擁有彩電技術專利最多的公司。
對於一心想在歐美主流市場上有所作為的李東生來說，一旦合作成功，TCL藉助湯姆遜的品牌和渠道便可順利的進入歐美市場。綜合了各種條件，李東生最終決定和湯姆遜開展合作業務，TCL隨後加緊了和湯姆遜的談判。
談判的過程漫長而複雜。最初湯姆遜要求以現金流折算，按照當時的匯率，湯姆遜的電視業務凈資產為1.7億歐元，TCL的凈資產為2億歐元。這樣的話，湯姆遜在合資公司內不用進行任何投資。而TCL希望對未來36個月盈利做一個評估，以這個評估的價值來估算雙方進入這個公司資產的價值。最後TCL說服湯姆遜投入9000萬作為補償，其中7000萬以知識產權方式兌現，另有2000萬的現金。但後來公布的2003年湯姆遜的彩電業務虧損很大，李東生要求湯姆遜再支付重組費用5000萬歐元。雙方一度爭執不下，最終達成的方案為湯姆遜在合資公司內投入資源總價值超過3億歐元，獲得合資公司33%的股份。
談判進行了三個多月，於2003年10月最終畫上了句號。2003年11月3日，TCL國際控股公司（1070.