文/陸斌
在與中國公司有關的幾場跨國併購案中，聯想併購IBMPC是最獨特的一次。這種獨特性體現在很多方面，甚至有點複雜，但歷史過後的幾個細節卻讓人難以忘懷：
2004年12月8日上午，柳傳志滿面春風的走進了北京五洲皇冠假日酒店的聯想新聞發布會現場，在他滿懷激情的宣布聯想收購IBMPC後，很多記者還記下了他不經意吐露的幾個數據：跟IBM談判此次收購，聯想用了13個月時間，雙方簽署的協議高達1米以上……幾個數據擲地有聲，在隨後的時間裡迅速傳播於互聯網上，傳為一段佳話。
而與上面的兩個數據相比，柳傳志的另一番話又傳遞了更多的信息。在面對記者的追問時，柳傳志坦陳3年前第一次跟IBM談及此問題時，他都驚呆了，因為在那時的他看來這不亞於一個「天方夜譚」，是「連想（聯想）都不敢想的事」。
事實也確實如實，整個業界都震驚於2004年12月8日的這次事件，儘管此前聯想因更換標誌、加入奧運會TOP贊助等事件而一直處於輿論中心，同時2004年早些時候TCL併購法國湯姆遜事件又讓媒體興奮了一回，但當聯想併購事件一公布時，輿論再次沸騰了，在媒體的報道中，一再地強調IBM是個人PC的鼻祖，是美國精神的象徵，聯想併購IBM是史無前例的盛事……這樣的榮譽將聯想推到前所未有的高度，同時也推到了媒體關注度的極致，12月14日，聯想召開新聞發布會指出：在短短6天內，有22.4萬條新聞指向了聯想的併購事件，聯想受寵若驚。
不過歷史總是如此，它會給一個事件戴上玫瑰色的光環，但同時也會親自洗凈鉛華。2005年第四季度，聯想財報虧損9.02億港元！雖然業內人士解釋是聯想在做平併購的帳務才會如此公布，但此數據依然給眾多關注者蒙上了不解的陰影；而直到2006年8月3日，聯想才姍姍公布了2006年第一季度的財報，在這份精心製作的報告中，聯想將一季度的收入標註在35億美元的整數上，公布的利潤是500萬美元，同期2005年的利潤是4590萬美元……一時輿論驚呼，聯想怎麼了？
與當初鋪天蓋地的驕傲和讚賞相比，當玫瑰色的花環退卻時，事物真實的一面才會顯露。事實上對於聯想併購IBMPC案，業界的疑慮一直存在，而且這種疑惑是先天性存在的，因為聯想與IBM的故事遠在合併之前就開始很久了……
如果這世上有人會知道柳傳志的心思，那下面這句古諺不知會否在柳傳志心裡留下深刻印記？「只有買錯的，而不會有賣錯的。」
對於IBM的追溯，要回到上世紀80年代。1981年，由IBM製造的第一台個人電腦面世，由此也宣告了一個新時代的來臨。從那以後，迅速崛起的個人電腦市場，將IBM公司帶入了前所未有的輝煌。幾年以後，這家由小小電腦起家的公司已然成為一個「藍色巨人」。而這種情況直到另一個人的誕生而轉變，1985年，年僅20歲的戴爾對他父親說，他要放棄大學，因為他找到了打敗IBM的辦法。事實也的確如此，1985年成立的戴爾公司此後一直作為IBM公司的強大對手存在著，到90年代，世界個人電腦市場已然發生了改變：曾經締造了商業奇蹟的IBM個人電腦業務，從1990年代中期開始出現虧損，到1998年，其PC業務的虧損達到了9.92億美元，而同期，作為競爭對手的戴爾電腦卻一直保持著贏利狀態。而世界個人電腦市場也迅速出現分化，後期的一些品牌不斷崛起，惠普、東芝、索尼等都在世界上佔據了一席之地，這進一步壓縮了IBM的生存空間。
另一方面，IBM發現世界趨勢也在改變：經過長時間的調研，IBM預測計算機硬體方面的利潤將不斷降低，公開的數據是，2000年硬體的利潤在58%左右，而到2005年將下降到42%左右；與此相反，軟體和服務的利潤占整個IT業的利潤將不斷升高，將從2000年的29%提升到2005年的41%，這一上一下的變化，昭示了整個IT產業的未來趨勢，也確定了IBM未來的產業調整方向。
2002年7月，IBM宣布以35億美元的巨額資金收購國際著名的普華永道諮詢公司，由此IBM將成立多達數千人的專業IT服務部門，正式向IT服務公司轉型。另一方面，IBM也從2001年開始，便廣泛尋覓能接手IBMPC部的下家。IBM期望通過剝離虧損的PC製造部門來完成公司的重大轉型。在經過一系列曲折的相親之後，聯想逐漸浮出水面，成為IBM中意的婆家。
聯想跨出國門進入IBM的視野，卻又是經歷了另一番不同境遇的遭際。一個有趣的事實是：從2000年開始，關於聯想的書便開始散布出來，比較知名的有《聯想無限》、《聯想喘息》、《失去聯想》、《聯想再造》、《聯想風雲》等多本，而這些書也正好反應了聯想一路走來的顛簸故事。
2001年，依靠20萬元起家的聯想已經走過了17年歲月，也走成了一家著名的電腦公司。在這一年，聯想制定了多元化的發展策略，希望向多個不同業務領域發展，找到新市場，從而打入全球500強行列。是時，聯想選擇了三個與IT相關的行業：互聯網、IT服務、手機業務。
2000年8月，聯想入股贏時通，取得其40％的股權，由此吹響了進軍互聯網的號角；2000年12月，聯想與新東方合作，成立新東方教育在線；2001年6月，聯想與美國在線合作，合資成立FM365網站。而在IT服務領域裡，聯想於2002年先後完成3次併購，包括以5500萬港元收購漢普諮詢51％的股權；以2333萬元收購智軟計算機開發有限公司；以6000萬股收購中望系統有限服務公司。在手機業務領域，聯想於2002年投入9000萬，與廈華電子股份有限公司合資成立了聯想移動通信公司。在隨後的三年里，聯想又總共投資超過12.5億港元，其中投資於互聯網業務超過10億港元，投資手機與IT服務業的分別為1.5億港元和1億港元。
儘管聯想作了大膽的規劃，並且付出了巨大的成本代價，但三年多元化之路後，聯想並沒有成為營收達600億人民幣的世界500強企業，相反卻呈現出每況愈下的態勢：2003年財年，聯想營收僅為200多億元。在互聯網業務領域，由於互聯網泡沫的崩盤，聯想全線撤身互聯網；2004年，聯想新戰略發布，手機成為次於PC主業的業務；此後不久，聯想將IT服務業中的一部分打包給亞信科技……
多元化的失利讓聯想站在重新抉擇的十字路口，而此時已經日益明顯的全球化趨勢讓聯想不得不考慮國際化的道路。歷史的力量將一場演出的主角推到了一起，於是在2004年的12月8日，聯想與IBM一起走到了舞台中央，只是這即將結合的一對「新人」是帶著兩種迥異的過程走到一起的，而困惑也在那一刻埋在了聯想的道路上。
儘管今日的聯想竭力保持低調：延遲發布財報、小心翼翼地處理數據、謹慎地解釋原因，甚至在2005年12月更換CEO時都盡量保持柔和的風格，但這一切卻也無法掩飾聯想此時所面臨的困惑與挑戰。尤其是當威廉姆·J·阿梅里奧替代史蒂夫·沃德成為聯想總裁兼首席執行官時，常常讓人聯想起惠普併購康柏後發生的變帥事件：當時被稱為「世界上最美麗的女CEO」卡莉·菲奧莉娜因主張惠普併購康柏，並通過強硬手段推行變革，最終反而因此丟掉了自己的職務。卡莉失職與很多因素有關，但其中最重要的一點被認為是改造併購文化的失敗，而聯想發生的變帥，雖然不像卡莉事件那麼色彩濃重，但卻同樣顯示了聯想併購後面臨的文化衝突。
在聯想宣布併購IBMPC部後，為了平撫美國員工的感受，迅速決定將總部遷往美國紐約。但這一形式上的變化對於改善文化衝突的效果究竟有多少，卻依然是個迷。在聯想併購IBMPC事件後不久，《國際金融報》發布了一條新聞：「為了順應國際化戰略，聯想規定高層領導每天學習英語1小時，並且由柳傳志帶頭學習。」報道中充滿了褒義之情，但卻折射出了聯想的一個重大問題——語言上的差異。而要解決這個問題，又豈非是每天一小時的充電所能補足的？另一方面，IBM是一家注重平等、更高自由度等企業文化的跨國知識型企業，而聯想則是以市場能力為本的中國本土強勢控制力企業，這兩種截然不同的企業文化本身就存在衝突，再加上聯想缺乏國際化的管理經驗，如何處理好來自不同國度、不同文化、不同企業的員工的文化融合始終是個困惑。一個簡單的例子是，在國內，只要下達了任務指標及日程表，國內的經理人和員工可以沒日沒夜地苦幹，但在面對重視生活質量和勞動保障的西方經理人和員工時，國內的一切都將是無效的，聯想怎麼辦？
與此同時，利益的衝突也會更加明顯。眾所周