——對中國時代及其價值的旁觀和歷險
文/袁衛東
對於中國大時代的寫作者而言，如果他不至於迷失在中途或者徹底沉淪、絕望，就必須牢記自己的目的地和路標。《跨越》最終是一本妥協的書。在很多方面，它只是一個草稿。
簡單的說，以一家跨國公司——柯達在華10年的經略為原型，寫作《跨越》對於自己是一種踐行。因為，在這之前，自己一直秉持這樣的看法，一個方面是以三大力量的框架——正在前所未有在華布局的跨國公司、夾縫中興起的民企、變身的國企，來旁觀和分析一個正在被標榜為「中國崛起」的時代，我深深體會到三大力量，及其背後的源流和實踐，對於中國現實和未來走向有著本質性的影響，但在具體的微觀案例上如何，幾乎相當無知和匱乏，而且還沒有人試圖真正改變這樣的局面；另一方面，對於一個正在加速度步入公司世界的中國，我們對於商業史和企業史卻存在著驚人的無知。這讓我們在面對一個本質上的商業和公司時代，要麼顯得傲慢無知，要麼顯得自卑愚蠢，缺乏本真的追問，以及真正站在世界歷史和文明上的洞見和創造。那種「摸著石頭過河」和「白貓-黑貓論」，從政經體系蔓延到商業和企業實踐。當我們的政界和商界以此為榮，以此為旗，肆無忌憚地揮霍勇氣和時間時，正如30年前的「日本崛起」，卻是在吸收美國最具有創造力的管理思想——戴明、德魯克等思想的基礎上「崛起」，這讓日本人能夠有機會在以公司為本質的全球競爭中曾震撼「美國世紀」的商業基礎，而中國人卻在全球競爭的價值鏈低端掙扎，並至今苦苦求解，這決定性的標定了時代價值的差距。
這個中國時代必須尋找到與其匹配的歷史和價值體系。
這樣，寫作就變成求知解惑本身，變成驗證本身，甚至變成尋找原型本身。
所以，這本質上不單純是一本公司經營策略的書，甚至不單純是一本跨國公司在華10年經略的書，這是一本以此記錄中國時代歷史和反思中國人價值的書。比較抱歉的是，這本質上會妨礙「這到底是一家什麼公司」的本真追問。
我試圖同時推進這樣的脈絡，但隨後的進程證明，這是多麼難以做到。在我的內心，這個時代的寫作者，最後的底線是可以留下一部草稿，後來者可以在此基礎上繼續前行。
2003年的早春，大概懷著這樣的一些初衷，從《南風窗》的第一線轉到徹底把握一家跨國公司十年在華的經略的第一線，就此出發。
幾乎再沒有一家跨國公司這樣高度契合這樣的寫作初衷，實質上高度契合一個正在巨變之中的中國時代本身。
柯達深度進入中國時代，最重要的一步是「98協議」，這個幾乎將中國本土感光行業整體併購的歷史性事件，前所未有的將公司戰略與國家戰略結合。它將一家跨國公司在東方尋求戰略深入與中國國企改革奇妙的結合在一起。儘管，自上個世紀80年代以來，跨國公司越來越深入布局中國，以建立其全球競爭的戰略，但沒有一家公司的深入程度能夠與此相比；儘管，同樣自上個世紀80年代以來，中國以市場換技術、換資金的開放戰略，來迎接外資進入中國，但沒有一個歷史性事件能夠與此比擬，中國幾乎將本土的感光業完全置於跨國公司全球戰略的體系下。這樣的事實，從1994年柯達CEO裴學德來華開始策動柯達與中國感光全行業合資（「七計畫」），到「98協議」——柯達完成「六計畫」，併購中國感光業的三家公司（汕頭公元彩色膠捲、無錫阿爾梅、廈門福達），有三家拿到補貼關閉或轉產，開始整合形成柯達中國，再到2003年柯達與樂凱合資，歷時10年最終定局。在這樣前所未有的公司案例中，一個跨國公司實際上是在與一個國家進行了談判，中國政府為了協調這個跨地域（行政省區）、跨部委（這些企業分屬不同的部門）的「商業談判」，專門成立「中央協調小組」。其中涉及的人物，諸如吳邦國、李榮融等，至今都是中國政壇重要的人物，至於當時以國務院副總理身份與裴學德一起啟動大談判的朱鎔基，更是90年代以來深刻影響中國發展進程的人物。所以，以柯達深入中國為載體的歷史性事件，空前絕後的牽動了中國核心的政經體系，其長達四年的大談判一度在保護「民族工業」與迎接跨國公司中國布局上經歷核心交鋒。這樣的追問至今依舊是政經交鋒的敏感地帶，借「拉美化危機」和「重新評估外資的作用」回歸。
2001年9月，我第一次在廣州與當年柯達大談判的核心人物之一葉鶯相識，並深度就此採訪和交談，開始挖掘七年前的重大談判（初步的內容以《葉鶯翩翩——柯達進軍中國感光行業內幕》一文在《南風窗》刊出），未來的《跨越》一書實際已經標定了其第一個基點。在這之後，就是更為成體系的追問和深入。
這樣的戰略轉折，讓柯達成為跨國公司中，為數真正極少深入中國10年大變局中的跨國公司。柯達是中國這十年間最把握中國主流趨勢的跨國公司。柯達戰略是跨國公司在華戰略與中國國家戰略結合的典範之作。從「全行業合資」、「西進」到「合資樂凱」，柯達始終都扣上了中國政經的大脈絡，「外資參與改造國企」、「西部大開發」和「國企股份制改造」，這讓它在中國的發展屢屢獲得先機。
憑藉高明的政經平衡哲學，柯達迅速成為諳熟中國政經和社會運行的跨國公司，柯達與地方政府建立合作同盟，主動順應中國區域競爭和地方政府GDP主義，為自己的東方戰略贏得強大政府體系的支持。
柯達幾乎標本式的展現了跨國公司在華深入的基本模式。
但讓柯達成為無可取代標本的另一個重要的背景是：柯達深入中國的選擇來自其上個世紀80年代以來全球競爭中深重的危機，這個危機一方面是日本挑戰「美國世紀」的結果，富士在膠片領域，對柯達的霸權構成嚴重挑戰，甚至在美國本土開始威脅柯達；另一個方面是根本的數碼技術潮流正在瓦解傳統的膠捲影像帝國。這兩個挑戰將一個百年影像公司推到變革的非常時期，必須進行核心的企業變革才能不至於被時代拋棄。所以，以大政經面目出現在中國舞台上的柯達戰略，本質上是在美國羅切斯特爆發的「百年老店」的企業危機與中國感光業整體危機發生了共振。儘管，雙方的危機存在著相當的錯位和本質的區別。前者是基於真正全球競爭的公司危機，而後者卻是國家主導工業化的替代性戰略的失敗。這樣當年充滿民族驕傲的奮進，現在變成了難以脫手的「歷史負資產」。
這就涉及到柯達標本另一個獨特之處，在於他大規模的戰略進入中，含有改造中國國有企業的本質，這深深牽涉到中國原有感光行業的歷史，也深深牽動這個民族的心靈，價值觀，以及精神。它不僅是一個企業形式的變化，更是一個心靈樣式的變化。
每一個民族都有自己的夢想，正如每一個人都有夢想一樣。這是既偉大又平凡的。似乎沒有比柯達在中國的經歷，更能將美國夢與中國夢的關係如此象徵性的展開。伊士曼作為一個美國平民，通過自己的奮鬥創立全球一流的公司，記錄美國人及其國家所有的重要時刻，成為美國夢的典型象徵。中國也有這樣的激情和夢想，獨立發展感光業，這成為大規模國有感光企業出現時含有的一個傳統。
那麼，中國人為什麼和如何放棄了這樣一個獨立締造感光業的光榮和夢想？
當我從2001年開始深入了解柯達，以上的基本追問，贏得了柯達方面對專業價值的尊重，葉鶯作為柯達對外事務部總負責人，承諾我可以參與他們在中國的每一次新聞活動，這包括與當時柯達全球CEO鄧凱達就柯達面對的基本挑戰對話等等，這其中既有對一個記者探尋專業價值的尊重，也有其戰略傳播的需要，到2002年底，這些新聞活動讓我相當靠近了柯達中國的歷史和現實，但對於大縱深的主題，卻遠遠不夠。我決心做一次「深潛」，以一部書來終結自己的使命。而此時，柯達中國在「98協議」之後長達5年的併購整合，基本完成，客觀上是可以完整講一個柯達「中國故事」的時候了。
2002年底，我和葉鶯約定在廣州做一次長談，做一個決定。這一次在白天鵝賓館三天三夜的長談，對於柯達進入中國所經歷的大談判和其後的整合進行了體系性的回顧。最後，雙方在相當的共識和信任基礎上，決定面對一本關於柯達中國的未來書稿。當然，雙方也明白它也有夭折或不出版的可能。
這樣的寫作實際是重建商業史和企業史的過程。如果說，重建歷史是一個更為艱難而難以實現的境界，那麼儘可能地還原歷史就構成了基本的底線。
關於柯達中國十年的戰略所牽涉的人物如此眾多，以至於當最初的人物採訪清單列出時，已經足夠龐大，並深深體現整個案例的本質。這既包含了當年參與「98協議」大談判的中國政治人物，也包括柯達戰略的決策人物，還有大量參與柯達中國併購整合中的