——普茨邁斯特VS三一重工
文/鄧地
雖然普茨邁斯特和三一重工都曾經以混凝土泵送機械作為成長的基石，而且都在各自的市場成為領先者，但是兩個企業的氣質有著明顯的差別。
當我想要找兩家公司作為代表來比較中、德隱形冠軍企業差異的時候，腦海中馬上就跳出來這兩個名字——三一重工和普茨邁斯特。如果從過去十年在中國混凝土輸送設備市場的表現來看，這兩家企業的此消彼長正好折射出許多「進口替代型」中國隱形冠軍公司的成長法則，以及世界冠軍企業在中國市場某種程度的「水土不服」。另一方面，如果從整個企業的歷程、目標、策略來觀察，這兩個個案又比較典型地反映了中國和德國部分優秀中小型企業在價值觀和發展思路上的差異。
1958年，25歲的Karl Schlecht在德國南部斯圖加特近郊的Aichtal成立了一家叫做KS-Masenbau的公司。Schlecht本人是一位機械工程師。就在公司成立的第二年，伴隨著他的碩士論文誕生了世界上第一台灰漿機。1963年，公司改成了現在的名字——Putzmeister，中譯名「普茨邁斯特」。這個名字在德語里的意思是「灰漿專家」。而從它成立的第一天起，這家公司的業務一直沒有離開過灰漿、混凝土機械這個領域。普茨邁斯特的「大象」牌混凝土泵從上個世紀70年代初開始暢銷全球，公司也逐漸成為世界混凝土輸送設備市場的領袖企業。無論是市場佔有率、市場地理覆蓋、技術先進性、產品線的豐富程度都處在行業的前列。於是，普茨邁斯特理所當然地成為赫爾曼·西蒙所收錄的德國隱形冠軍公司名單中的一員。
因為專註於細分市場，所以在大約半個世紀的時間裡，普茨邁斯特一直保持著穩健但並不算迅猛的成長速度。和卡特彼勒之類的綜合性工程機械巨頭相比，普茨邁斯特到現在仍然也只算是中型企業。2004年整個集團（PM Group）的合併收入（solidated revenues）是7.55億美元。當時的員工總數為2357人。
1998年，也就是公司成立40周年的時候，創始人Schlecht老先生正式宣布退出公司的日常管理，改任監事會主席。而且，Schlecht把他的股份捐給了以他的名字命名的公益基金會。現在，普茨邁斯特的股權結構是：大約99％的股份歸屬於Schlecht及其家族的基金會，另有不到1％的股份屬於Schlecht太太。
與普茨邁斯特相比，中國混凝土輸送泵市場的領先企業——三一重工集團要年輕得多。這家公司1994年前後成立於湖南長沙。它的母公司三一集團原先的主業是人造金剛石等硬質材料。公司創始人梁穩根、唐修國、向文波等人看準了中國工程機械市場的巨大潛力，並且選擇了混凝土輸送泵作為切入市場的第一個產品。原因在於當時80%的中國施工企業還在用相對落後的塔吊進行混凝土的運輸，而先進的混凝土泵由於存在技術壁壘，國內廠家幾乎沒有生產能力，整個市場基本上由普茨邁斯特等價格高昂的進口品牌一統天下。這樣的市場格局給有可能實現技術突破的本土廠商留下了極大的空間。
三一重工隨後的迅猛發展證實了決策者們的眼光。在不到五年的時間裡，以它和中聯重科為代表的一批本土廠商很快替代了大部分的進口品牌，「奪回」了中國混凝土機械市場90％的份額。筆者在2003年《贏周刊》「隱形冠軍」欄目開篇詞中就曾提到這兩家企業。
2003年7月，三一重工在上海證券交易所成功上市，成為公眾公司，也成為中國工程機械行業的第一家民營上市企業。公司董事長梁穩根通過控股股東三一集團間接持有三一重工42.73％的股權，是公司的實際控制人。
2004年，三一重工的主營業務收入達到26.56億元人民幣（約3.2億美元），其中82.5%的收入是由混凝土機械產品貢獻的。目前，公司大約擁有員工5000人。
普茨邁斯特的產品早在1970年代就通過香港的代理進入了中國市場。在1990年代中期以前相當長的一段時間裡，以普茨邁斯特和另一個德國品牌施維茵為代表的進口產品佔據了中國混凝土機械市場的絕對話語權。不過由於價格太高，那時候混凝土泵的需求量比較小。
謹慎的德國人真正在中國建立子公司的時間有點晚，那是在1995年底。隨即，普茨邁斯特在上海松江建立了它的全球第三家生產廠，表明它對迅速增長的中國市場的重視。然而具有反諷意味的是，恰恰從這個時候起，中國本土廠商的力量開始以更快的速度膨脹。所以儘管普茨邁斯特在中國的銷售額在隨後的幾年裡有所增長，但是市場佔有率卻一直面臨下降的趨勢。到2004、2005年，普茨邁斯特在中國混凝土機械市場的份額大約退守到6％～8％1，而且主要集中在高端的泵車產品上。
事實上，這一現象不是孤立的。全球工程機械產業的「大冠軍」卡特彼勒（Caterpillar）公司在中國市場的表現就非常類似。儘管20多年來卡特彼勒在華投資業務的收益持續增長，但佔有率並不高。2002年，卡特彼勒在中國的市場份額不足6％，與卡特彼勒在全球31％的市場份額極不相稱。下表大概反映了這種反差的原因：一方面，中國市場大量的工程企業都還屬於價格敏感型的用戶，國際企業過於高昂的價位令它們難以承受；另一方面，許多國際企業在中國市場的市場營銷能力恐怕還有待提升。
2004年普茨邁斯特的年度報告顯示，這家公司在全球市場上唯一出現銷售負增長的地區就是以中國為主的遠東地區。銷售額比上一年度下滑了大約1/3。年報中對此的解釋是中國中央政府對基礎建設的「冷卻政策」（cooling off）。而根據一些證券分析師的說法，當年國內混凝土機械市場的容量也確實有所收縮，但是幅度只有5％左右。這說明高端的外資品牌在面臨東道國收縮性經濟政策的時候遭受的打擊格外沉重。
事實上，同一年三一重工的混凝土機械產品雖然增幅有所放緩，但是由於採取了非常積極的營銷政策，所以從市場地位的角度來看，反而相對受益。它在拖泵和泵車市場的份額分別從2003年的20%和40%上升到2004年的23％和50％。
在全球市場上，兩家公司的相對市場地位則完全顛倒過來。
普茨邁斯特的全球市場佔有率長期高達40％左右，而且90％以上的銷售收入來自於海外。2004年，歐洲（除德國以外）和北美市場的業績貢獻最大，佔到總銷售額的大約3/4。而遠東、近東和「其它」（非洲等）市場的貢獻相對小。這一定程度上說明高質然而高價的「德國製造」在客戶對價格比較敏感的「新興市場」上競爭力相對弱。
三一重工在公司大約3年後開始國際化的嘗試。第一步是在香港成立子公司開展租賃業務。2000年初正式成立國際部，逐步推動出口。雖然最近幾年每年的出口額都在成倍地增長，但是絕對規模仍然不大。2004年的出口額為1400萬美元。2005年截止12月份達到2300萬美元。即使如此，占其公司總收入的比重仍然不到10％。而公司在全球混凝土泵送機械市場的總佔有率也大約在10％以內。
恰恰與普茨邁斯特相對應的是，三一目前主要的海外目標市場集中在印度、非洲、東歐等發展中地區。2005年三一重工最大的一個海外訂單——價值500萬美元的74台80C拖泵——來自於西非國家安哥拉。該國也是這一年所有中國工程機械廠商最熱衷的出口市場。
普茨邁斯特和三一重工都用了不太長的時間就成就了在各自本土市場上的冠軍地位，但是它們隨後所走的道路卻大相徑庭。
40多年來，普茨邁斯特一直堅持著非常典型的隱形冠軍式的戰略。第一個特徵是聚焦，或者說聚焦基礎上的差異化。如前文所言，普茨邁斯特的產品線從未涉足過灰漿、混凝土機械以外的業務。而在這個領域裡，它一直保持著全球最傑出的技術和產品質量。閉式液壓系統、S管分配閥等技術都是由它首創。2004年末由《工程機械與維修》雜誌發起的一項「中國工程機械市場外資品牌調查報告」顯示，「普茨邁斯特在混凝土泵送領域的領先地位依然無人撼動，混凝土領域的調查對象幾乎全部選擇了普茨邁斯特。」甚至在三一、中聯等中國一流同行的企業培訓教材中，普茨邁斯特也是無法迴避的一個名字。
第二個特徵是全球化。早在1967年，普茨邁斯特在它的本土市場——德國市場就已經達到了40％的佔有率，大致相當於目前三一重工在中國市場的水平。這個時候企業要想繼續保持比較快的成長，只有兩個選擇——要麼進入新的領域，要麼向海外擴張。而對於決心聚焦利基市場的企業來說，海外是唯一方向。雖然