文/方軍
作為新經理的你需要兩個觀念轉變：首先，你處在一個無法控制的世界，你只能在控制和不能控制之間艱難地謀求某種平衡；第二，矛盾的是，你的管理成功，卻維繫於讓他人或者這個管理體系得到可控的感覺，簡單地說，就是讓他們覺得「安心」。
有一天，你被叫去和高層管理者進行一番長談，具體的談話可能很多，但要傳達的核心信息卻通常都很簡單：「你的努力工作得到了回報，從明天起你將成為一名管理者。」恭喜你！你可能已經是非正式的團隊領導者，也上過了管理課程、讀過不少如何做管理者的書籍，為這一天的到來做了很多準備。但是，從現在開始，在你正式成為管理者之前和之後的一段時間，你還需要做更多的準備，其中最重要的不是技能的準備，而是觀念上的轉變。
新任命的團隊領導者是最可能崩潰的人。我們不常看到新經理崩潰的現象，因為那些不稱職的新經理很快就消失了，這讓我們徹底忘記了他們。實際上，每個新經理在心理上都會經過一個或長或短的自我懷疑的時期，他們的成長路徑這時也往往有一個向下的凹陷經歷，然後，那些成功轉變的新經理將躍上新的台階，重新獲得原先作為最優秀的員工時曾體會到的輕鬆自如狀態。
對於如何成為一個好的領導者，有大量的理論著作和自助（How-to）書籍，列有七個步驟、五個方面、四個迷思(myth)之類等等供人按需選用。它們通常總結得非常精彩，比如有一本經典的領導力著作提出領導者的五種行為是：以身作則、共啟願景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。這些領導法則的確有效，但我以為，拋開這些精彩的言辭，新經理首先需要牢記在心的卻可能是一句非常樸實的話：記得你作下屬的時候。
絕大部分人在成為管理者之前都曾做過下屬，他們可能也曾抱怨以前的直接上司：比如所有事都抓得緊緊的、不知授權，只知道要求更好的結果、不知適時鼓勵，只知重視當前的目標、沒有長期規劃，不平等對待所有團隊成員，老是用事務打斷你的正常工作等等。但是，當這些新經理過一段時間回頭回顧自己最初階段的管理經歷時，往往會發現，他們做了很多自己是下屬的時候所不喜歡的管理行為——他們好像徹底忘記了自己也曾經做過被管理者，忘記了以前讓他們煩惱的東西。
對於新經理來說，他們第一個心理上的準備就是：在作任何和下屬有關的決定時，換位思考一下，你是下屬的時候怎麼看這樣的管理行為？
一般來說，下屬員工對如下兩個方面比較反感，但這恰恰又是新經理們最容易犯的錯誤。第一，管理者對員工的工作過多插手。新經理在做下屬的時候，他們通常工作能力出色，不願意管理者對他的工作多作干涉。但是，當他成為經理後，他原先的工作能力成為了一種障礙，因為下屬員工一般來說做得沒有他原來那樣好、那樣快，他會忍不住去插手干涉。第二，沒有給員工留出足夠的時間和空間。作下屬時，很多最反感的往往是管理者沒有計畫、或臨時變動既定計畫，使得自己沒有自由安排工作節奏的時間和空間。新經理在計畫性上通常是個弱項，並且如果不換位思考，他們甚至都沒有意識到自己給員工工作造成的困擾。這兩個站在下屬的視角看不喜歡的管理行為是新經理應盡量避免的。
不過，這裡並不是說所有的你做下屬的時候所不喜歡的你就不做，原因有二，首先，所處的位置發生變化，判斷的標準也發生了變化，有的時候不授權、只要求結果、給能幹的員工較大的空間是他應該做的。並且，新的管理者通常希望儘快做出成績，並不能按照常態和理想的方式去衡量各種管理行為，這一階段他的工作重點理應是以最高質量完成短期目標。另一方面，新經理尚未在內心真正建立管理者的自我認知，也未在團隊成員中樹立威信，他也不能準確預見團隊成員的工作結果，多種因素使得完全放手的授權通常並不是最佳選擇。
新經理的成長通常有一個過程，他會慢慢地在心中建立自己是管理者的認知，他和團隊成員之間形成信任的關係，那個時候，他會逐漸學會換位思考，到下屬的視角去觀察一下問題。簡單的說，信任，如果去除其中的褒貶含義，其實就是管理者和下屬雙方都知道對方會有什麼樣的行為，確知會有什麼樣的行為結果，也就是對雙方的行為有了預見性。新經理如過能在自信和信任建立之前就「記得自己做下屬的時候」，他就能更好也更快地跨越從員工到管理者最初的過渡期。
新經理需要不斷提醒自己的第二句話則是：「現在，你是團隊領導者。」這句話同樣簡單、近乎常識，但它也常常被忘掉。
自己獨力承擔本該由團隊完成的大部分工作，既是忘記這句話的結果，也是忘記這句話的原因。一般說來，新提拔的管理者仍需要承擔不少具體的工作，在團隊成員出現問題時他也需要能夠補位去做完工作，通常他們也正是因為工作出色才被賦予團隊領導者的責任。在這種情況下，新經理常常會不自覺地就自己做了越來越多的具體工作，而把本來是他的主要職責的管理協調任務拋在一邊。
實際上，除非在必要的時候，管理者不應該替代員工做他們的工作，而應該是提供「支持與服務」。彼得·德魯克曾經說，他到了每一個新的崗位上都會自問，「在新的崗位上，我現在應該怎樣做才能發揮效能？」那些曾在原來工作崗位上高效工作的人，被提拔後突然變得不勝任，原因不是他們突然變傻，而是他們的工作方法錯了。我認為，管理者的職責，簡單地說包括，一，協調與計畫，讓每個人做他們應該做的事，二，支持與服務，其中重要一個方面是，幫助團隊成員屏蔽做事的干擾，讓他們安心做事，三，激勵團隊，四，最後才是做自己的專業工作，隨著管理者層級的提升，他們承擔的專業工作會越來越少。
「現在，你是團隊領導者。」這句話還意味著，你必須改變自己的說話方式。有些話你再也不能說，有些話你必須以新的方式說。這並不是說，新經理要帶上一幅面具，甚至像很多人那樣令人厭煩地打起所謂「官腔」。雖然是改變說話方式，但你還是應該是表達自我。不過，由於你的角色發生了變化，你的話被職位賦予了更大的影響力。比如說，過去，對於不喜歡的事務你可以抱怨一聲，但現在，你隨便說的一句話可能會讓團隊成員認為這件事不應做或可以應付，或者影響團隊的心態。成為團隊領導者，你就失去了抱怨的權利。
作為領導者，你必須清晰地表達自己的想法，不要讓團隊成員猜測你的想法，因為他們永遠不可能猜對。並且，有一個人，就會有一種猜測，如果在團隊所要應對的核心問題上大家各自揣測，大家不可能形成一致的行動方向。
過去，你可能善於說，也可能善於傾聽。在很多人看來，成為領導者往往意味著需要說得更多，他們往往集中精力於進一步提高自己說的技能。實際上，成為團隊領導者，最重要的是「聽」。如果你不聽，你不可能了解團隊成員的想法。與之相關的，你還要學會「提問」，要像傑克·韋爾奇在《贏》中所說的那樣，不停地提問，讓自己像是屋子裡最笨的人。
除了「記得你作下屬的時候」與「現在，你是團隊領導者」兩個觀念上的轉變外，對新經理還有兩個重要的提醒。
首先是容忍多樣性。由優秀員工提升而來的新經理，他們在公司里的朋友大多是最優秀的員工，他們之間常常有很多共同點、很相似。進入到團隊領導者的角色里後，新經理看到的最令自己震驚的一幕通常是：自己的團隊裡面的成員千差萬別，外表、行為和思想都不符合你的期望。通常來說，你期望中的形象實際上是你自己。這時，你要做的一定不是進行人員調整或試圖重新塑造這些團隊成員，而是容忍多樣性，接受與你截然不同的人，發現他們的特點與優勢。
第二是儘快開始「我不在場」測試。你可能需要一段時間熟悉新職責、能準確估計會得到什麼的工作結果，你也可能認為你有責任牢牢盯住所有的事情以確保不出任何差錯。但是，當你成為新經理一段時間之後，你應該儘快開始「我不在場」測試，也就是說，儘快試驗一下你不在場的情況下團隊是不是能正常完成任務。
在過了最初的信任建立期之後，這個測試進行得越早越好，這是因為，如果沒有這樣的測試，你和團隊成員之間不會建立起完全的信任關係。並且，如果你沒有在這個階段學會放手，你覺得自己要永遠在場的心理認知可能持續幾年以上，這將阻礙你的成長。
成為管理者，你需要帶領團隊完成任務，「記得你作下屬的時候」「現在你是團隊領導者」、「容忍多樣性、進行我不在場測試」都是為了達成這一目標。你還需要了解，你是生存在一個組織體系中，你不光有下屬，還有上級，當你成為管理者之後，他們和這個組織體系對你的期待發生了變化，你也需要以全新的眼光看待他們。
成為新經理，就