文/沈潔敏
案例提示：達爾文「適者生存」的進化規律同樣適合於當今紛繁複雜的商業世界，在人類社會的商業世界裡，同樣存在環境的變化和弱肉強食的挑戰；同樣存在著生存和發展的挑戰。和自然界中的生物相比，這種挑戰對於大多數商業組織來說幾乎是毀滅性的——大多數商業組織的壽命要遠遠低於一個人的壽命就是證明。這是為什麼？
如果我們把由許多人員構成的商業組織與一個「人」相比，它擁有巨大的腦力和物質資源。但是，它卻是一個十足的低智能和低效率的怪物。企業的中基層員工直接接觸市場和環境的各類信息，我們把他們看作是感知器官和四肢，中高層通常是作決策的，我們就把他們看作是大腦。那麼，企業的感知器官、信息傳導系統、四肢以及大腦幾乎都是斷開的，它們彼此之間的信息傳導和協同，其廣度和效率都極低。比如，一個一線的業務員在銷售工作中遇到了巨大困難和痛苦時，在總部的營銷副總卻沒有任何痛感。由於這些也許隱藏著對公司有巨大威脅的「痛感」，無法快速傳遞到那個副總那裡，於是他還在忙於制定一些意義不大的銷售管理策略。反過來，一個策略同樣無法快速有效地傳遞到企業的「四肢」去執行。
現在的問題是如何能夠將一個「機械性」的商業組織轉變成為一個「人」那樣的高效協調的生命體呢？那就是「組織學習」！「組織學習」能夠把「機械性」組織「激活」為一個具有生命特性的組織。或者說「組織學習」是讓商業組織從「機械性」組織轉變為「生命體」組織的唯一途徑。
現在，就讓我們一起看看下面的這個故事，來了解「組織學習」是如何讓一個企業的各個部分協調配合方向一致，像一個生命體一樣能夠「進化」，繼而具有靈活性的。
CQ公司是上海的一家專門從事外貿業務的企業，主要承接歐美的服裝及化妝品的訂單在國內的加工。公司於2000年成立，業務每年以30-50%的比例提升，到2003年底公司的業務量達到3000萬美金。
在開始的三年時間裡，CQ公司完全處在一個良性循環的階段：由於企業規模不大，才十來個員工，大家非常團結，溝通順暢，幹勁十足。很快他們就在行業中異軍突起，業務量每年翻倍。成功的激動使他們的工作好上更好。在同行業里，CQ公司是質量、創新、交貨及時和客戶服務一流的代名詞，因此，他們贏得了更多的客戶，從歐洲發展到了北美洲。在國內，也取得了更多的供應商的青睞。
緊接著，快速成長成為了CQ公司的主旋律，是公司上上下下最重要的任務。於是，公司變得很機會主義了——市場政策就是「決不放過任何一個訂單」。隨著CQ的迅速擴張，在很短的時間內，CQ員工人數也翻了幾倍，從十幾個人發展七十餘人，而且大多數來自一些其他的從事外貿易業務的大公司，人員都很有才能，素質普遍很高。於是，只有少數員工經歷過早期那個革命同志似的友誼、團結、合作和成功。新的員工都是帶著他們的期望和在以前工作崗位的經驗來加入CQ的。
由於公司越來越忙著做生意，公司幾乎沒有時間和精力用在策略計畫上，也沒有什麼時間是用來發展「組織能力」的提升。花在員工職業發展上的時間越來越少，普遍的聲音是「要你來工作就是要用你的」，但是，人員提升卻非常快。對公司非常忠誠的一些創始人員，雖然缺乏管理經驗卻不斷被提升以作獎勵，整個公司的管理系統嚴重滯後。因此，「員工滿意度」很低，流動率高於同行業平均水平，達到近40%。
隨著市場的持續擴大，客戶要求變得更特殊了。公司處理客戶的大批量訂單變得越來越難了。不斷增長的客戶訂單嚴重影響到了CQ公司供應商的能力。當不斷出現業務問題的時候，公司的組織行為模式是「救火式」的。業務過程中不斷出現的「緊急事件」，使得已有的業務程序無法執行，大家都在「救火」，永遠有滅不完的火，高層領導的辦公室總是排滿等候領導「指示」的員工。「救火」過程中，每個職能部門卻都獨立地著重於自己部門的業績，相互抱怨和扯皮，人際關係季度惡劣，部門防衛嚴重。
最終，產品開發不能及時滿足客戶的訂單，產品質量受到影響，客戶投訴和退貨快速增加，準時交貨的定單少於40%。隨之而來的是額外成本極大增加。成本增加大致有兩部分：財務成本和「隱性成本」。財務成本由質量問題引起的客戶退貨或賠款及倉儲費用；交貨脫期使得運費徒增（慢運變快運、快運變空運等）；員工額外加班的人工費用等。「隱性成本」由員工在非正常壓力下工作引起的負面情緒帶來的意外失誤和工作效率的低下。CQ公司由原來的口碑良好的公司變成了一家不被信任的公司，在客戶眼中是一個質量不可靠、交貨能力差、官僚作風嚴重的公司。甚至要找到能配合的供應商都是件非常棘手的事情。供應商們說他們更願意與CQ的競爭對手合作。他們抱怨CQ公司時常提出不合理的要求，不按期付款，組織結構混亂，缺乏計畫安排，整個公司一團糟。
當這種情況剛剛出現時，看起來好像不會對CQ公司的生意有什麼影響。但是，從2004年初開始，業務出現滑坡趨勢，到04年底業務量降至1600萬美金。這時大家開始出現恐慌的情緒，甚至有的高級員工喪失了對公司的信心。
我們要描述的情景發生在2005年第二季度的某一天，以及以後的六個月左右的時間段內……
在一個周一的下午，CQ公司的會議室里正在舉行一次普通的中層例會。有財務部、人力資源部、四個業務部、技術部、面料部、QA部和船運部等十個部門經理參加。通常這樣的例會都是公司老總任翔飛主持。今天也同樣由他主持。他通報了一下近期幾個訂單的進展情況後，環視了一下在座的中層們，他們有的埋頭做筆記，有的若有所思地看著「遠方」，有的撥弄著手中的筆，大家都一言不發。因為他們知道，接下來又將是由於訂單延誤的相互責怪和任翔飛斥責。但是，今天好像有所不同，任翔飛沒有像以往那樣抓住某個訂單追問。
「各位，我今天有個問題想請教大家。」任翔飛說道。剛一開始，大家就感覺到好像要發生什麼不同的事情，大家都輕輕地動了一下，目光開始轉向任翔飛等著他繼續說下去，「上周五晚上，我參加了一個聚會，一個朋友介紹我認識了一個據說對管理很有研究的朋友，大家都稱呼他為沈老師，我向他請教了我們公司最近幾個月出現的業務下滑狀況的原因。」
很多人心裡在想：「老闆想告訴我們什麼呢？你自己都不知道，外人如何會知道原因呢？」
任翔飛繼續說：「你們知道嗎，當我說出我們的業務從3000萬降到1600萬的時候，他笑了。他笑著問我們的公司開辦了3年還是5年。我奇怪了，我就問他什麼意思，他說他猜的。」說道這裡，大家的眼光開始全都集中在任翔飛的臉上，他們看到他的表情很放鬆，這不像他的性格，一般他聽到這樣的回應通常會很憤怒的。於是大家都好奇地聽他往下說。
任翔飛繼續說「他反而問我，你心中是否有這樣一些問題：既然員工想掙更多的錢，卻為何不負責？為什麼員工不能更主動積極些？為什麼員工總是犯同樣的錯誤？為什麼員工不去考慮如何把工作做得更好卻總是在抱怨？為什麼我們不能完成更多的訂單？為什麼沒有人為解決問題出些主意？為什麼員工嘴上說打算去做某事，實際卻不兌現？為什麼他們不在工作中付出更多努力？為什麼老闆總是非常累？為什麼各個部門總是很難協調？」任翔飛看了大家一眼「說實話，當時我的心裡一動。因為這正是我經常抱怨的。它既然這樣問，那麼他大概知道原因吧。於是我說那是為什麼呢？大家猜猜他如何回答。」任翔飛停頓了一下，看著大家的表情，他的眼光所到之處，一個一個的頭都快速地低下。大家心裡在想「原來還是要開罵了。」
「他根本沒有給我答案。」他說道「卻要我問問大家在CQ的願望是什麼，目前最關注的問題是什麼。他說只有這樣，我的這些問題才能破解。」
「今天，我就想利用這個會議，和大家一起討論一下大家最關注的問題是什麼。」
沉默。大家對於這樣的問題根本沒有心理準備，不知道如何發言。其實，就算往常，十個部門經理中發言的人也就是那麼2-3個。何況今天這樣的問題。於是，任翔飛開始點名提問了：「馬經理，你目前最關注的是什麼問題？」馬經理是業務一部經理，也是公司的重量級人物，他的部門的業務量占公司的40%。他也是以往少數幾個經常發言者之一，所以任翔飛第一個問他。「我最關心的是技術部和面料部何時能夠處理完我的兩個訂單的工作，及時發貨，它們已經延期3周了。」話音未落，面料部的張經理開口了「技術部婁經理還沒有給出設計圖，我沒有辦法確定面料的門幅，還有，我發給你的面料樣品，你也沒有得到客戶的確認，