文/歐高敦
從紐約、倫敦到悉尼，世界各地中餐館的餐桌上都會有青島啤酒。可是直到今天，除青島啤酒以外，沒有幾個中國品牌真正走出了中國。在消費者心目中，這個牌子並沒有太多內在特色或情感內涵，而只是酒瓶上的一個中國名字。然而，過去十年間，藉助大量電視廣告，中國出現了一批出色的品牌。許多企業領袖把品牌的國際化視為其廣泛的全球化戰略之組成部分。另外，聯想和TCL等在國際上不僅收購企業，也在收購品牌。收購品牌後，他們還要培育、開發這些品牌，為其投資贏得回報。
儘管中國很多首席營銷官（如果設有此職位的話）與其高層同事們志向遠大，胸懷全球，但同時並不知道如何起步。和十年前跨國公司進入中國時一樣，這些企業還尚未找到一個文化「錨點」，使它們得以擺脫對品牌建設投資不明智的選擇，無論是近期經濟回報，還是長期品牌塑造。中國一些較早涉足國際運營的企業，大都低估了在海外品牌建設的風險，而只是套用其在國內的品牌經營經驗，邊試邊改。他們以為，錯誤印象可以通過改變廣告內容，或是換一種媒體，就可以迅速糾正。恰恰相反，通常情況是，如果第一印象不盡人意，營銷定位又前後不一，在潛在的消費者心目中只會是雪上加霜。
比如，中國某公司的銷售對象是大型國際企業。該公司經常做行業活動的主要贊助商，希望通過這種方式創造品牌知名度。無奈其主題發言效果不佳，未能讓聽眾產生共鳴，且因過度誇大公司能力，最終給顧客的印象與其初衷背道而馳。還有個例子，中國某大公司在歐洲印發了平面廣告，可是由中方提供的翻譯材料非常蹩腳，且只留了一個中國的電話號碼。令人可氣的是，按這個號碼打過去，電話接聽者還只會說中文。雖然這家公司了解情況後迅速採取行動，但第一印象已難以消除。
企業的首席營銷官所面臨最嚴峻的問題就是，營銷投資能給企業帶來怎樣的回報？由於營銷渠道日趨多元化，消費者行為也時常演變，因此上述挑戰更趨複雜。事實上，許多跨國公司也在摸索一些工具，尋找一個不錯的切入點。但是，中國很多首席營銷官一味追加電視廣告投入，依賴電視廣告的原始力量，而非常缺乏塑造國際品牌所需要的以科學分析和營銷藝術為基礎創建國際品牌的經驗。中國消費者常常還將品牌重要程度和電視廣告投放量相掛鉤，但在很多西方市場，情況截然相反，電視上不斷重複同一廣告，反而會讓觀眾起疑。在中國，零售商店促銷活動司空見慣，而在西方，這類活動可能遭禁。
如果想尋找塑造國際品牌的典範做法，對中國的首席營銷官來說，亞洲其它國家和地區的參考價值也非常有限。台灣的宏碁（Acer）在歐洲成功地形成了強勢的領先地位，但在美國和中國大陸並不奏效。台灣很多品牌產品（如台達科技的等離子電視）難以實現自然增長，同時要形成一定規模所需的投資門檻過高。明基（BenQ）收購西門子（Siemens）的手機業務及其品牌，又代表著一種跨躍式的變化，和聯想、TCL的舉措不乏相同之處。韓國的成功故事更有積極的借鑒意義，尤其是三星（Samsung）、LG、現代（Hyundai），這幾個品牌在發達國家和發展中國家都大獲成功，儘管他們也發現，品牌建設所需的投入確實讓人吃驚。
中國一些領先企業選擇走收購這條路，比如：南京汽車集團收購羅孚（Rover），TCL收購施耐德（Seider）和RCA，聯想收購IBM的Think品牌。此時迅速掌握品牌管理技能的需求就更為迫切。這些企業收購的品牌內在價值可能高達數億美元，要是品牌戰略或執行稍有差池，就可能迅速貶值。企業應該做出選擇，是利用品牌漁利，還是鞏固品牌？是採取大眾品牌姿態，還是高端品牌定位？本質上說，是保持一個品牌，還是僅僅保留其名稱？
展望未來，為發展自己的國際品牌戰略，中國的首席營銷官應該遵循如下幾條原則。
首先，確保品牌戰略、品牌內涵與其商業戰略相一致。例如，三星和LG最初都是從物美價廉的品牌開始。但後來，從長遠著手，這兩個企業都決定進入高檔市場，成為高端品牌。第二，針對不同地域、產品類別所對應的渠道，並針對客戶購買過程的關鍵瓶頸撥出相應開支，以建立品牌了解度、熟悉度、購買度和忠誠度。第三，確定流程，評估現有業績，並作出改進。最後，營銷團隊應吸納具有國際經驗的人才。著眼於最後一點，企業就要竭力尋找既有國際經驗、又適合中國市場的首席營銷官。中國企業必須學得很快，吸引到頂尖人才，應對品牌挑戰——他們別無選擇，只有這樣，才能夠從國內品牌成功轉型為國際品牌。