文/鄭文文
案例提示：史玉柱靠4000元借款創辦了巨人集團，依靠自主研發的電腦系列軟體，巨人走上了快速發展的道路，通過電腦、健康和醫藥的多元化經營，巨人高速擴張並達到巔峰。當時的史玉柱風光無限，但後來巨人投資房地產和生物工程的盲目擴張導致集團陷入了財務危機，在經媒體曝光後，討債者蜂擁上門，資金周轉失靈，巨人大廈在不斷攀高的過程中，突然間轟然倒塌。在一片追討聲中，史玉柱曾表示「老百姓的錢一定要還」。很多人曾疑惑，史玉柱是否還有東山再起的機會。但倒下的史玉柱又站了起來，二次創業的史玉柱主攻健康保健品，依靠腦白金和黃金搭檔的先後風行使其煥發了第二度的青春，他竟奇蹟般的起死回生。但在2003年12月，段永基動用四通控股6億港元現金加5.7億元可轉債券，從史玉柱手中收購了腦白金和黃金搭檔的知識產權及全部分銷網路。2004年8月，史玉柱出任四通控股CEO。對於這一系列的事件，人民不禁會問，史玉柱是如何在那麼短的時間裡起死回生的，重新站立起來的史玉柱是否還清了負債，史玉柱和段永基是怎麼認識的，他們有什麼關係……對這些疑問，記者鄭文文對史玉柱的採訪不啻為一次深入的解讀。
◎記者：你與段永基的交往最早是什麼時候？因為什麼？
◎史玉柱：可以追溯到泰山研究院的歷史。這是一個非營利機構，每年在活動，每年一兩次左右。這個組織不號召大家合作，不談政治，不談宏觀，只探討企業發展和投資管理心得。開會是封閉式的，每個人不準帶隨從，不鼓勵對外聯繫。每年由會員輪流做莊。今年5月，由馮侖做莊，去紐西蘭搞活動開了三天會。重點談多元化，大家的共識是多元化行不通，應該專業化。
◎記者：這個著名的泰山研究院的成員全都是民營企業家嗎？
◎史玉柱：會員都跟企業有關，有十五六個人。人員與當初成立時已經不同。現在的會員有：段永基、柳傳志、段永平、馮侖、盧志強、林榮強、鄭耀文、遠思和吳力等。顧問是吳敬璉和胡德平。段永基任理事長，柳傳志任總裁，華貽芳是秘書長。1992年的第二屆，由我做莊，出錢在珠海開會。在最困難的1995、1996和1997年，我都有參與。1996年在泰山舉行的活動，主題是談巨人的企業經營。當時巨人開始走下坡路，但外界還不知道，是我主動提出來，讓大家討論這個案例。
◎記者：關起門來，大家痛罵你嗎？
◎史玉柱：是。大家說的很尖銳，說我違背了很多規律。相當於朋友對我的批鬥會。當時自己確實頭腦發熱。但會上沒有探討怎麼施以援手的問題，因為這個組織不鼓勵。而且，我自己也不想害人，救活巨人的可能性太小了。
◎記者：後來段永基他們有沒有借一些資金給你？
◎史玉柱：段總在資金上從未給過支持。我也從來沒提過。可能借錢也救不活巨人吧。困難時他們在精神上給了很多鼓勵。
◎記者：當時你最難以接受的批評是什麼，尤其是泰山研究院的人說的？
◎史玉柱：說我根本不了解企業運作。
◎記者：如果有資金，當時能救活巨人的話，需要多少資金？
◎史玉柱：(想了想)救活的可能性小。
◎記者：現在你們還會經常說起那段歷史嗎？
◎史玉柱：2000年，我的情況已經有些好了，外界還不知道的時候，段總又提醒：你又要到有資格犯錯誤的時候了。
◎記者：你現在對資金鏈緊繃有畏懼嗎？有一句話叫江湖險惡。
◎史玉柱：(一笑)江湖當然險惡。不過已經險惡不到我頭上了。這幾年我沒有和任何人合作，是我自己干。最困難的時候學到得最多。不搞多元化是終生有用的教訓。腦黃金的銷售額達到過5.6億元，但爛賬有3億多。當時巨人欺上瞞下成風，大家放衛星。現在我制定的公司管理制度很樸素：說到做到，說不到不要說；只要功勞，不要苦勞。公司有對內有五級信用評級，比如信用差的人出差要先自己墊付費用。
◎記者：你通過上海健特等公司購買一些金融機構的股權，這與你的資金安排有關嗎？
◎史玉柱：我投資銀行股權就是作戰略性資金儲備，因為隨時可以變現。我花了3個億，從首鋼和四通手中買了華夏銀行14億股權；又從馮侖手中買了民生銀行1.98億股權。兩個銀行的回報不低於15%，去年民生銀行凈資產收益就有15%，再加上去年一次債轉股，每股凈資產一下子提高1元多，今年9月再到香港上市，又能提高每股凈資產值。當初投資華夏銀行時，每股凈資產1.1元，上市後每股凈資產一下子提高至2.7元。投資銀行不是為了做金融產業。當手頭錢太多時，就會想著去投資，投在銀行回報不低，如果缺錢就可變現。
◎記者：如果對民企生存環境做一個評估，你會有什麼意見？
◎史玉柱：用「險惡」這詞恰不恰當？法律上條條框框那麼多，動不動就撞上。不過我有兩個原則。一是不在貸款上出問題。找銀行貸款的話領導不出面，由財務人員自己公事公辦，能貸就貸，不能貸不強求。實際上，我不太需要貸款，每年就旺季前需要一點，3個月就還了。但民企拿貸款還是不太容易。二是不準偷稅漏稅，合法避稅可以，但要找最好的會計師事務所和稅務局諮詢。這樣做可以保證不出大事。
◎記者：「巨人風波」已經過去，債都還清了？
◎史玉柱：2001年還了債。從我的角度，錢已經全部還。還有幾個自然人(債權人)找不著了，有的出國了，有的人去世了，這幾個人大約涉及幾十萬資金。另外還有4個香港人的錢沒還，這幾個香港人認為，珠港澳大橋要建了，珠海的樓價要大漲，他們要樓，不要現金。已經把這部分債務的錢划到政府的債務清查小組指定的賬上監管了。
◎記者：有一身輕的感覺？
◎史玉柱：對我來說，這個問題過去了。
◎記者：如果不做腦白金這類保健品，你是否不能這麼快翻身？
◎史玉柱：是，不做腦白金，沒這麼快翻身。1998年我從朋友那裡借了50萬元，開始運作腦白金。先做一個縣，有了錢之後再做一個市，再做一個省，用兩年的時間才把全國市場打開。1999年初打開了全國1／3市場，年底差不多打開了全國市場。真正滿年度，是從2000年起。如果現在要打開全國市場，只要3個月就可以了。保健品產業剛起步，還沒到過度競爭、產品同質化的地步，這與彩電容易引發價格戰不同，健康品產業靠技術，有差異化，沒有價格戰。這個產業又可以細分成上百個行業，如補血與補鈣，就是不同的行業。這個行業，總成本佔比不大，行業平均是1／3，銷售費用是20%。
◎記者：段永基在會上(8月12日在香港舉行的史玉柱任四通控股CEO發布會)說，你曾與他一樣也是做IT產業的。巨人出事後，你為什麼沒選擇IT產業？
◎史玉柱：當時在IT和腦白金之間權衡。如果做IT，可能要10年才能翻身；而做腦白金，當時計畫用5年的時間翻身，實際上花了3年時間。不過，如果現在做保健品門檻就高了，沒有1個億肯定不行。我做「黃金搭檔」時，準備了3億元，實際用了2億多。做「黃金搭檔」時，一個縣只用一個人。
◎記者：不搞紅桃K似的人海戰術了？
◎史玉柱：紅桃K也改變策略了。據說他們現在做到了4億多(銷售額)。
◎記者：巨人現金流很充裕嗎？
◎史玉柱：巨人本身並不缺錢，我們以上海健特的名義，用現金還了債，買華夏銀行和民生銀行的股權，還一次性支付給四通巨光1個億現金(2002年四通集團將持有四通投資有限公司42.3%的股份轉讓給四通巨光——由瀋陽和光集團持股56.14%、光彩事業持股14.04%、巨人公司持股14.04%，代表四通管理層的張迪生、彭建偉分別持股7.89%、7.01%)。這幾年做腦白金，稅後利潤超過10億。今年的利潤主要靠明年春節(為此四通控股調整財年為上年3月至下年3月31日)。「黃金搭檔」今年春節賣得特別好，有一周至少一天進賬3000萬元，最高一天4700萬元，都是現款現金。春節原計畫做5個億，結果做了8億多。春節的生意一般佔全年的一半左右。
◎記者：請介紹與四通合作的談判經過。是誰找誰的？
◎史玉柱：我們是從去年7月開始正式談這件事的。去年SARS之後，四通經過慎重研究，制定向健康產業進軍的戰略。段永基找到我，諮詢收購保健品公司一事，我向他推薦恆壽堂，但當時沒談成。後來變成我們兩家自己合作，在我們決定合作之後，恆壽堂的買賣也談成了！(8月12日，四通控股宣布，其全資擁有的分公司四通巨人生命科技發