文/湯濤
產品高度同質化的PC行業，渠道之爭一直是過去十幾年來的主旋律。對於宏碁這次渠道變革，一些經銷商叫好，而更多業內人士則認為，義大利人蘭奇執掌的宏碁，正在嘗試彌補前些年在中國內地市場在渠道變革中所表現出朝三暮四的作風所造成的失誤。
案例提示：2005年年初，宏碁，這個歐洲筆記本電腦的第一品牌在中國內地已經跌出了前十名！宏碁不乏好的理念和產品，但在中國內地市場同根同族的它卻不知為什麼總跟不上節奏。宏碁在內地經營12年，渠道管理模式從總代理制演變到分公司制的直銷，2005年10月又開始推廣所謂「新經銷模式」，重返總代理制。宏碁新CEO蘭奇（Gianfranco Lanci）在直接接管了內地市場大權後宣布：用半年的時間調整，用中國市場的業績來推動宏碁實現兩年內躋身世界前三大PC品牌。
大家都知道，產品高度同質化的PC行業，渠道之爭一直是過去十幾年來的主旋律。對於宏碁這次渠道變革，一些經銷商叫好，而更多業內人士則認為，義大利人蘭奇執掌的宏碁，正在嘗試彌補前些年在中國內地市場在渠道變革中所表現出朝三暮四的作風所造成的失誤。
但宏碁人不這麼看，對他們來說，每一次渠道的變革都是順應當時形勢發展之舉。無論是剛進入時，因為沒有內銷權而實行的總代制，還是取得了內銷權後，為擴大利潤所施行的渠道扁平化，還有如今的重返總代制。這一次，宏碁人面臨的機會是：隨著銷量的上揚，只增加售後服務的費用，這樣運營成本就可以下降4%-5%；與此同時要承擔的風險是，外包銷售搞不好就會降低毛利率並最終失去對終端市場控制。總之，這也是一副平衡木，接下來就要看宏碁怎麼走了……
1993年，聯想電腦還默默無聞的時候，宏碁就已經進入了中國大陸市場。12年漫長的時間，造就了聯想、方正、七喜等國內企業，也讓戴爾、惠普、IBM等企業獲得了巨額利益。在日新月異的PC行業，在狂飆突進的中國大陸市場，聯想已成長為中國第一、世界第三的時候，宏碁中國公司的業績也經歷了大起大落。
1993年進入大陸市場之初，由於沒有內銷權，宏碁不得已在大陸市場採用了全國總代制，這是當時絕大多數外資企業共同的渠道模式。在相當長的一段時間內，宏碁不得不依靠天承、八達、銀嘉、雙輝總代來通關、收款、鋪貨。1998年，拿到了內銷權，宏碁開始考慮取消四大總代的代理權。宏碁前任大中華區總經理林顯郎表示，由於PC產業的利潤已經下滑到10%左右，總代下面再設二、三級代理商的模式已難以為繼。
2002年，宏碁在大陸已經擁有北京、瀋陽、西安、武漢、上海、成都、廣州七個業務機構和北京、中山兩個組裝廠，其營銷和售後也分華北、華東等七個片區。隨著王振堂新的領導核心的建立，宏碁開始在大陸市場迅速擴軍。
就在這一年，在山東濟南召開的宏碁代理商大會上，宏碁公司在回顧了近10年的發展歷程及展望未來規劃中，有一組激勵人心的數字讓到場所有代理商分外歡心鼓舞。如營業額將增長近50倍；代理商由1家增長至千餘家；PC的銷量也猛增了100倍；分公司的增長到明年會發展到20家左右。如此蓬勃的發展勢頭，讓到會的所有代理商都倍感振奮。
2003年，10多家分公司在濟南、南京等城市遍地開花。而為了給自己的繼任者一個完善的渠道，施振榮在退休之前親自操刀，痛下殺手，於2003年11月取消了四大總代的代理權，改由宏碁自己的分公司直接面對省級和地市級的代理商，以新設立的18個分公司和新增加的數百名員工管理渠道，一口氣發展了600家分銷商，全面實行扁平化的渠道政策。
這被稱為第一次的渠道維新。由總代制變為分銷制。
2004年，分公司開始暴露出各種問題。宏碁內部人士稱，應收賬款管理、信用額度的使用、標案價格的管理等都不盡如人意，最為致命的是宏碁在大陸的銷量沒有隨著分公司的增多而增加，公司筆記本銷量一直在八九名徘徊，甚至被其老對手華碩超越。
取消總代的首次渠道維新未能取得成功。
於是王振堂和蔣凡可·蘭奇醞釀第二次維新，全面拷貝歐洲模式。先是2005年3月31日將大中華市場一分為二，林顯彰調任台灣區總經理，改由宏碁董事會秘書長賴泰岳任大陸區總經理。緊接著宏碁歐洲六人工作組秘密抵京，準備調整和推廣事宜。
王振堂對台灣媒體公開表示，宏碁一直都在評估全國性的大型分銷商模式是否適合大陸和台灣市場。這種由總代給工廠直接下訂單的新經營模式在歐美市場已經取得了巨大的成功，讓宏碁成為歐洲銷量最大的筆記本電腦廠商，在美國去年也取得超過50%的增長。而宏碁大陸相關負責人也表示，總代目前已基本鎖定了聯強和英邁，這兩家均是大陸前四名的電腦分銷商。
2005年10月，宏碁通過渠道大會宣布了新的戰略——全面恢複總代理制。在此計畫中，英邁和神州數碼應該專註於物流鏈和資金鏈，並負責下級渠道的拓展。而原來的區域總代理只保留小部分分銷功能，他們必須維持至少三周的庫存，提供宏碁全線產品，並每周/月提供終端銷售資訊。而普通經銷商則專註於銷售。同時，宏碁也對自己的銷售組織進行變革，除了北京，上海，廣州三地之外，各地分公司都被解散，員工就地裁撤。
至此，宏碁的渠道在三年內完成了一次輪迴。
蔣凡可·蘭奇倡導的歐洲模式就是新經銷模式，即宏碁在當地選擇前三大代理商作為總代，由總代統一管理渠道，並直接向代工廠商下訂單，而公司本身僅負責行銷與品牌經營工作。這種模式讓宏碁自己的人力需求可以降到最低。據悉，當初宏碁在歐洲市場取得成功時，蔣凡可·蘭奇手下僅有約200人。
在把這一模式推到中國內地之前，蘭奇和他的團隊在歐洲市場運作了整整8年，根據IDC今年第二季度的數據，宏碁筆記本電腦的出貨量在法國、義大利、西班牙等16個國家都位居第一，增長率居十大品牌之首。宏碁於2004年獲得的55億美元全球營收中，歐洲市場佔據了68%的份額。
「我們的新經銷模式，能夠把運營成本降到最低。戴爾的運營成本佔到總收入的9.6%-9.7%，而且隨著銷量的增加而上升，我們因為銷售完全外包，銷售成本固定，隨著銷量的上揚，只增加了售後服務的費用，運營成本完全可以降到4%-5%。」蘭奇描述著宏碁的未來。
而經銷商們也反應平靜，且大多持贊成態度。他們認為，首先，引入英邁做總代，這對廠商對渠道都是有利的。因為大型代理遍布全國的營銷網路，專業銷售經驗、以及強大的資金和物流平台，為宏碁迅速提升銷量是非常有利的。而宏碁在沒有了銷售之憂後，可以把精力放到品牌的宣傳和推廣工作上來。
其次，在總代新的銷售策略的指導下，這將有利於區域經銷商分銷能力的增強。因為，未改總代以前，宏碁的區域代理商受資金、人力等方面的約束，渠道滲透能力有限。全國總代以其強有力的資金和物流支持，可以幫助區域代理向二、三級市場擴張，並且通過總代的控制，有效的防止竄貨事件。
挑戰「平衡木」
2005年10月，在宣布全面恢複總代理，建立「新經銷模式」後，宏碁的中國區總部從北京中關村搬到了上海市中心，以便更加靠近製造商和代理商。
然而，事情卻不像蘭奇描繪前景時說的那麼簡單。
上海淮海中路賽博數碼廣場內，一位母子逛進宏碁專賣店，「宏碁？又一個新牌子。」母親喃喃說道，而兒子卻又迫不急待地跑到展台開始擺弄筆記本電腦樣機，這情境讓一旁的促銷員尷尬無比。
顯然，宏碁中國公司的市場部不得不面臨這樣的現狀：過去多年，由於溝通不夠，普通大眾對這個品牌知之甚少。
一方面是面對公眾對品牌知之甚少的現狀，另一方面是身處渠道結構極為複雜的中國內地，這讓很多PC為內人士不禁為宏碁恢複總代制後要面臨的諸多困難感到擔憂：在更加貼近市場的「扁平化」已是大勢所趨，聯想開了千餘家「1+1」專賣店，東芝也會繞過一部分代理商搞網路直銷的現狀下，宏碁拿什麼競爭？
中國內地的渠道有些類似於美國和歐洲的「中間體」，宏圖三胞、蘇寧、3C之類的連鎖賣場不斷興起，而神州數碼這樣的傳統代理商依然強大，因此，「如果重新採用全國總代，宏碁將如何處理總代與下一級代理商的關係？宏碁如何控制全年的規劃？宏碁是否不再直接與下一級的代理商聯繫？」面對記者的提問，宏碁大陸品牌營銷負責人沒有正面回答，只是表示目前相關細節仍在討論之中。
顯然，宏碁還沒有準備好。
當然，