文/王虞
通過品牌店的擴張建立，以及在設計開發上的大筆投資，美特斯·邦威試圖想在「虛擬經營」中牢牢控制其產業鏈附加值最高端——品牌、設計領域。國內服裝行業界，在嫻熟運用「虛擬經營」這方面，難有其他企業能與美特斯·邦威比肩者。
1986年，生於浙南農村的周成建從家鄉出發，來到溫州謀生，除了農民背景外，剛滿20周歲的他是一名裁縫師，憑藉這一古老而又穩定的職業，周成建得以在這片漸漸活躍的私營市場上穩定下來，幾年的努力，有了些許積蓄的周成建進入溫州妙果寺服裝市場，白天賣服裝，夜晚做服裝，一天工作16小時以上。
1992年，來自福建石獅的風雪衣、夾克衫，席捲了溫州的服裝市場。商人的敏感讓周成建抓住了市場機遇，他開始根據行情改做這類服裝，而就在這個時候，完成原始資本積累的機遇也來了，當時一個東北老闆一次性向他訂購了300件服裝，一個小作坊，得到這麼一個大定單對於經營者無疑至關重要。有保證的產品質量為周成建打開了市場，客戶一個接一個，訂貨量從300件又增到幾千件，一年下來，賺了幾百萬元。這樣，周成建初步完成了原始資本積累。
有了幾百萬的周成建，憑藉幾年來在市場上摸爬滾打積累的經商經驗，決定建立自己的制衣廠，周成建以商人特有的敏銳眼光發現，當時的溫州服裝行業大多生產西裝，款式大同小異，而國外少數幾個休閑服品牌在溫州剛剛露面。周成建覺得休閑服將有很大市場潛力，於是經過一段時間的醞釀，1993年，周成建的溫州凱麗莎服裝廠建成，正式生產休閑服裝，產品面向工薪階層，實行薄利多銷。
做服裝行業，為了擴大生產滿足市場，傳統的方法是大量地購買機器，建立生產規模。而當時的美特斯·邦威卻並不具備這樣的資金條件，資金本來不多，建廠之後周成建能支配的資金已經很少。作為小型民營企業，從銀行貸款又相當艱難，在這種情形迫使下，周成建必須在短時間內想出解決的辦法。
於是萬般無奈之下，周成建想到利用外力來彌補自己的資金不足，借雞生蛋（定牌生產）、「借網捕魚」（特許連鎖經營）的「虛擬經營」方法佔據了周成建的經營思維。經過對全國服裝生產市場的考察，周成建發現，國內有許多服裝生產企業設備先進齊全，可產品卻找不到市場，致使大量機器閑置。於是，周成建決定擺脫傳統的做法，不再進行機器設備的重複投資，而是藉助外界的力量來實現自己的跨越式發展。周成建賣掉了原有的工廠，決定走虛擬經營道路。
1994年，美特斯·邦威有限公司成立，周成建擔任董事長兼總經理，進行「虛擬經營」，採取定牌生產和特許連鎖經營的方式。在生產上，他先後與廣東、江蘇等200多家具有一流生產設備、管理規範的國有、合資服裝加工廠建立長期合作關係，採取定牌生產，如果這些企業都由周成建自己投資的話，至少需要3億元。在擴大市場份額上，周成建採取特許連鎖經營，即公司將特許權轉讓給加盟店，加盟店要使用美特斯·邦威公司的商標、商號、服務方式等，並向公司交納一定的特許費。這一辦法效果相當好，1995年5月第一家專賣店開業後，專賣店每年以新增50家的速度發展，美特斯·邦威專賣店迅速發展到全國各地，為美特斯·邦威的發展帶來了大量資金，如果這麼多的店都自己投資，則需要1.5億至2億元資金。
周成建對「虛擬經營」有個十分直接的表達：「虛擬經營說白了就是借力，它能避開大而全、小而全的重複建設，走專業化分工之路，把生產社會化，把市場社會化。」認為「虛擬經營」運作方式的高度彈性化能夠在很大程度上規避經營風險：旺季能滿足供貨，淡季又不用為賦閑的設備和工人操心，一旦市場發生變化或者戰略目標有所改變，只需要通過解散原有虛擬組織，組成新的虛擬企業，就可以創造新的競爭優勢。一般情況下，在推行「虛擬經營」的企業看來，傳統企業所具有的相當規模的資源，如廠房設備等實物資產，從某種角度上來講顯得並不是很重要，因為實物都會折舊，甚至還可能成為企業負擔，所以，企業生產通過外部採購、遠程合作等方式交給市場上更為合適的企業去完成，可能是市場致勝的法寶之一。
在世界服裝業界，「虛擬經營」的成功案例是耐克。耐克公司不需要購進原材料，不需要龐大的運輸隊伍，也沒有廠房、生產線和生產工人這些「實」，而其自身價值就在其品牌、設計能力、合理的市場定位以及廣闊的營銷網路等「虛」。這種「虛擬經營」使本部人員構成非常簡單，支出也相對減少，這樣公司就能集中精力關注產品設計和市場營銷等方面的問題，及時收集市場信息，及時將它反映在產品設計上，然後快速生產上市。耐克如今成了世界服裝業巨頭，耐克的成功無疑給周成建樹立了榜樣。但周成建認為他們的「虛擬經營」並非完全意義上的「虛」，「我們在企業發展開始階段可能專註於做諸如營銷和宣傳的『前端』工作，但是在我們的品牌達到一定的規模之後，可能也要開始將目光轉向中端和後端的搭建」。如今在服裝界，「虛擬經營」已經成為一種潮流。據溫州市經貿委行業相關領導表示，目前，僅僅溫州從事「虛擬經營」的休閑服裝企業就有70多家。
從10年前，美特斯·邦威集團創立，到現在靠國內200多家服裝廠定牌生產服裝，由分散全國的1200多家加盟店進行銷售，依靠這種「虛擬經營」模式，2004年美特斯·邦威集團做到了25億元的銷售額，年銷售2000多萬件套成衣的銷售神話，並最終成為中國休閑服飾的龍頭老大。
在「虛擬經營」過程中，有一個環節是不能虛擬的，那就是人力資源管理。而決策者的創新精神、經理人員的管理能力、員工的專業知識和經驗，以及對企業的忠誠度，都是虛擬經營企業成功的必要條件。然而美特斯·邦威在虛擬經營的道路上恰恰在這一方面一直經受著折磨，根據媒體報道和相關資料顯示，短短的十年發展之中，美特斯·邦威先後發生過多達六次的人事震蕩。
1996年，剛剛創立兩年，正在探索「虛擬經營」，向現代企業過度時期的美特斯·邦威，和周成建一起創業的洪偉、李崢二人分別負責銷售網路的建設和產品開發，他們可以說是周成建的「左膀右臂」，但兩人在這一年3月一起從美特斯邦威出走，加盟另一家休閑服企業高邦集團，美特斯·邦威集團遭遇第一次人事震蕩。
1997年，如今在飛鴕鞋業任職的鄭雲傑等五位邦威集團管理層員工同時「叛離」周成建，管理層的「集體出逃」使周成建一時成了「光桿司令」，對當時的周成建打擊甚重，而且恰是這一年，邦威遇到了資金寒流，人事、資金等問題一起成為1997年邦威發展的一道「檻」。美特斯·邦威遭遇第二次人事震蕩。
1998年，遭遇第二次人事動蕩後，周成建痛定思痛，採取了一個大動作：拿出300多萬元，買了20套商品房分給20位業績突出的外地員工，並給他們辦好產權證。周成建希望藉此建立自己在員工中的信用，讓他們信任和認同自己，覺得企業是有希望的。
1999年5月，一位叫楊熊飛的副總從邦威離職，美特斯·邦威遭遇第三次人事震蕩。但與其他出走經理人不同的是，楊熊飛幾年後又回到了邦威，一直到現在。
2002年，從9月開始，短短兩個月里，19位經理人相繼從美特斯·邦威離開，職位涉及商務總監、設計中心主設計師、財務總監等重要崗位。這批人都是當年加盟邦威的，他們大多有比較高的學歷，有外資企業工作背景，有的甚至是「海歸」。美特斯·邦威遭遇第四次人事震蕩。這次人事動蕩引起了媒體的廣泛關注。
2003年，總經理吳建鋒離任，這是從邦威出去的經理人中職位最高的一位。在美特斯·邦威任職之前，吳建鋒曾任地方某局局長，有一點官方背景，是邦威引進的「下海」官員。美特斯·邦威遭遇第五次人事震蕩。
2004年10月，在邦威做了9年的陶衛平從其常務副總的位置上和其妻以及其他三位邦威成員共五人離職，美特斯·邦威遭遇第六次人事震蕩。
然而，周成建並沒有陷入從1996年到2004年的六次人事糾葛中，人事危機得以一次次安然度過，美特斯·邦威也逐漸發展壯大起來，從這一點多少可以看出周成建駕御「虛擬經營」技術的嫻熟，人事動蕩並沒有傷及到美特斯·邦威致命的核心。
在服裝行業，變化快是其最突出的特點。一個季節的服裝可能真正的旺季只有半個月的時間，此前的預測、備貨、生產等各個環節的效率就顯得尤為重要。服裝行業傳統的運作方式是，加工廠生產出來的貨物發送到公司的物流中心，然後再向全國的各個配送中心或分公司配發。而在每個倉庫或物流中心都會有周轉庫存，也就是說如果只有一件貨，可能為了這一