虞鋒：競爭與否沒得選擇，你不能幻想這個行業只有你一家獨佔，市場經濟的定義就是競爭，除非是高度壟斷，否則你別無選擇。
江南春：很多人覺得賺錢是一種快樂，但是成就感並不是完全來源於金錢的，相對於金錢來說，我更喜歡工作。
王延礴：《贏周刊》人物板塊主編，《生於六十年代》叢書作者。
甄靜慧：《贏周刊》記者。
根據CMMS（中國市場與媒體研究）最新的報告顯示，室內液晶電視媒體表現出了不可思議的增長態勢，其針對所有成年人的周到達率達到了17．6％，較另一個新媒體——網際網路達到這個到達率所花的時間縮短了幾年。據水清木華研究中心的報告預計，今年國內樓宇液晶電視和移動電視屏的布設總量將達12萬塊，造就10．1億元的新興廣告市場。在這塊巨大的市場之下，分眾與聚眾，兩家誕生於同一城市、業務完全相同的公司，上演了兩場完全不同的大戲。兩家對手之間，有太多的故事可以闡述，我們選擇對話虞鋒和江南春來對這兩家公司以及他們個人進行全面的解讀。
虞鋒：1963年生，上海人， 2000年至今創辦上海電洋數字傳媒科技有限公司（Target Media），後註冊為上海聚眾目標傳媒有限公司。
◎記者：聚眾剛剛進入這個產業的時候，是怎樣一個市場格局？為什麼會讓分眾搶先？
虞鋒：我們基本上是同步的，他做上海我做北京，我們找來找去找到了同一家生產廠商幫我們加工視頻產品，工廠找到我們兩家，說你們都不要爭了，你做上海他做北京吧。當時並沒有想到做多大，但後來發現不做成全國規模不行，於是他到了北京，我也到了上海，於是開始了競爭。
◎記者：一些數據顯示，你們之間的市場份額存在很大的差距。
虞鋒：你們指的是某家調查公司吧，他們給過我們一份聲明，說這是對手出錢讓他們做的一份東西。我們認為事實強過解釋，他們的報表寫得很清楚，說覆蓋了50多個城市，但實際上只有20個，其餘30個都是代理。
◎記者：代理不是一種很好的模式嗎？它可以低成本迅速擴張啊。
虞鋒：你說得沒錯，但打個比方，我是做上游的，作為品牌的擁有者，加盟者給我加盟費，除此之外我自己賺什麼？所以我基本認為他們有虧。我們這種媒體，前期的投入是相當大的，但是當我把市場整理好了之後，每個地區當地都有很多客戶，電信、移動、當地的煙草、酒廠之類，我可以通過自己的經營產生效益。對全國性的客戶來說，我們必須把相應的服務做到位，而直營的方式有利於服務。
◎記者：但表現在上市方面，直營是不是一個很大的局限？
虞鋒：在我們看來，首先要把自己的節奏控制好，因為新浪、搜狐、盛大、e龍、攜程等上市不久，差不多都面臨著很多問題。如果在此之前調整到位，可能就會避免。我們所用的策略就是在上市以前，把資金儲備好，做好各種準備。
◎記者：我們知道分眾5月6日在納斯達克上市，不知道你心裡有沒有急過？
虞鋒：在他上市的一年前，我就在考慮如何上市。這和我們的戰略投資者有關係，分眾公布的投資者名單有20多個，小的投資者會考慮如何上市，把自己的錢收回來。而大的投資者會考慮如何把基礎打牢，使公司的結構更加穩固，而不是去爭誰更早上市。
◎記者：那你們的目標是在哪裡上市？有沒有上市的時間表？
虞鋒：也許是納斯達克，也可能是香港。具體沒有，沒有那麼急。
◎記者：據我們所知，樓宇視頻行業的競爭今天已經非常白熱化，甚至可以叫做慘烈，選擇這樣一個行業，今天為止有沒有後悔過？
虞鋒：我覺得相對其它行業來說，這個行業的競爭還遠沒有飽和，所以我還是比較幸運的，能夠找到這樣一個切入點，而且這個行業說起來大佬也就那麼幾家。如果是報紙，動輒上千家，才叫競爭激烈。
◎記者：但和對手分眾之間，幾乎是同城同樓間的較量，何況分眾搶先上了市，對聚眾應是蠻大的壓力。而且，分眾的江南春給外界的是一個殺戮型的咄咄逼人的形象，而你是一個溫文爾雅的教授型人物，不知道面對這樣一個競爭對手，你是怎樣的心態？
虞鋒：首先，競爭與否沒得選擇，你不能幻想這個行業只有你一家獨佔，市場經濟的定義就是競爭，除非是高度壟斷，否則你別無選擇。其次，一定程度的競爭，對於這個行業的發展是很有幫助的，如果沒有兩家來做這個市場，能夠發展這麼快是很難的。
◎記者：很多時候我們會把你和江南春做一個比較，江南春非常張揚，對媒體也非常願意展示自己的風采，而你卻很少告訴公眾你是怎樣一個人，你是不是在刻意迴避表露自己的內心？
虞鋒：競爭會帶來壓力，但是令人開心的是你會想到很多辦法，有很多創造。可能是我相對來說年紀比較大吧，在業內有很多經歷，所以會比較均衡，會全面考慮問題，現在自己做一個企業，不僅是一個戰術的問題，而是要考慮通過什麼戰略把這個企業慢慢做起來，有很多的目標、流程、考核辦法。對於企業來說每天都要做一些常規的事務，如果說每天亢奮得睡不著覺，這種狀況不會持久的。企業是一個長跑，需要的是耐力，而不只是爆發力。這其實和個性沒有太多關係，規劃或者設計的時候存在激情，但是做事的時候都是要踏踏實實，不可能一覺醒來，就能顛覆這個市場。
◎記者：你的意思是否在說，無論多麼新型的一個企業，都無法脫離傳統的管理模式？
虞鋒：準確地說，任何企業都不能背離規律，都要把流程理順，把考核做到位，這些都是一環扣一環的。最重要的是企業要撐下去，一個企業如果不賺錢的話，那也走不遠。
◎記者：一個市場要有多個競爭對手才能完善，那麼，這個市場是不是太小，以至於只能容下兩家，而沒有第三者插足？而且，這個行業的盈利模式非常簡單，如果一個戶外廣告公司，他手頭有很多客戶資源，也有資金實力進入這個市場，它為什麼不採取行動呢？
虞鋒：國際資本認為，如何一上來就建立一個資本壁壘，讓別人無法進來。他告訴我們，不要考慮這件事情要花多少錢來做，而是要看這件事做多大需要多少錢。這就讓你考慮，如何能夠迅速形成一個很大的規模，讓後來者感受到巨大的壓力。
◎記者：可不可以說一個企業的文化主要是由老闆的個人風格決定的？
虞鋒：風格是沒辦法改變的，我不可能對業務員說，你把單子讓我來做吧。做企業最重要的是把一個平台搭好，讓那些最能幹的人來做，你要相信別人有很多專業技能比你好。所謂企業是很多人聚集在一起，要把每個人的潛力發揮出來，那才算是成功。這個時候我要考慮的是我要確定企業的戰略目標，搭好平台。如果業內最優秀的人，是通過我們的教育體系培育出來的，那才是成功，而不是讓我來解決具體問題。
◎記者：不知你們跟分眾的不一樣具體是什麼？你們的核心競爭力在哪裡？
虞鋒：不一樣是階段性的不一樣，因為這個市場太大了，大家都是航空公司的時候，你說能有什麼太多的不一樣。目前我們考慮的是如何切割這個市場的問題。當這個行業已經成熟，那麼你就要考慮與競爭對手之間區別開來。比如說寫字樓我們已經完全瓜分了，當向新的領域拓展的時候，例如我們發現大賣場、便利店也都不錯，並開始進入，後來分眾也進入到這些領域。
◎記者：在剛進入這個行業的時候，有沒有想過去做商業樓宇之外的場所？
虞鋒：一開始說實話沒有想過那麼多，以為一個市場花個幾百萬怎麼樣也搞定了，但就是因為競爭，市場上的客戶認為，你的覆蓋面還是不夠，才想到去開拓的。
◎記者：曾經和江南春聊過，他的視野還是蠻開闊的，比如他在開始做商業樓宇的時候，已經有了機場快線聯播等等設想，看起來當時他已經有了戰略性的布局。聚眾在這個領域內的設想是否完備？
虞鋒：其實我們是專註於我們的目標人群離開家以後去哪些地方？這個媒體所影響的人群都出沒在哪裡？所有你會去的地方我都會把它覆蓋成我的網路。所以我感覺新東西的發展是和技術、市場緊密相關的。有的東西想得早了未必有用，當然也不能比人家晚，有句話說，早三步可能是先烈，早兩步可能是先驅，就是說，節奏要掌握好。尤其是今天互聯網和新技術發展這麼快的情況下，你更要想好下一步怎麼走，但是想得太早未必是好事。
◎記者：在做企業的過程中，你通常會思考些什麼？
虞鋒：我從來不會去看管理方面的書籍，而是看亂七八糟的東西。把思考當成一種習慣，就能不斷得到新的啟發。比如說現在看到這份報紙，如何能夠做得和別人不