文/方軍
對於要尋求高增長的企業，它們可以做的是站在顧客的立場上，問這樣四個問題：顧客的真正需求是什麼？顧客購買產品和服務的真正目的是什麼（也就是競爭對手是誰）？誰是真正的產品購買決策者？為什麼他們（非顧客）不買我們的產品？
中國市場有著數不清的機會，消費者的大量需求並沒有得到滿足，按理說中國企業應該能夠抓住機會獲得高增長，但奇怪的是，我們看到的不是它們陷入你死我活的血腥競爭，就是它們在追求新增長的過程中逐漸多元化迷失重心，或在新市場中又迅速進入零和競爭的狀態。
對導致這種狀況的原因通常有三種解釋，但都不準確。首先，這種狀況背後的原因並非中國企業的管理者不夠精明或沒有看到這個問題，只要看一下商業媒體和他們出席的各種論壇就會看到，他們一直在討論如何面對這樣的戰略困境，充滿智慧地探討如何應對大變局；也不是他們沒有採取行動，許多企業都在試圖與競爭對手相比做到產品差異化，以及培育企業的核心競爭能力；也並非是執行能力的缺乏，近年來人們似乎錯誤地認為這是中國企業的最大缺陷並試圖彌補這一點，實際上由於中國企業的家長制傳統、長期以來命令式管理盛行以及企業中普遍存在的強勢領導人，中國企業推行既定戰略的能力非常強大。在我們看來，導致這種狀況的根本原因是追求增長背後的根本假設存在問題，現在，我們需要全新的增長邏輯。
企業的終極目標是創造新增長，只有有持續的盈利增長，才能超越競爭對手，為股東創造價值，企業才能基業常青。但是，一直以來，尋求「如何創造新增長」答案的過程是建立在競爭這個關鍵詞之上的。過去幾十年來，競爭主導著戰略思想和實踐。雖然有少數幾個戰略家倡導最成功的公司把重點放在如何創造性地運用核心競爭力來開創新的市場，更加關注顧客需求的觀點也被普遍接受，但慣用的戰略思維依然是在企業里推行最佳實踐，在現有市場中建立相對於對手的競爭優勢，把行業分為有吸引力和沒有吸引力，然後試圖進入有吸引力的行業。
儘管基於競爭的戰略曾經非常有效，但現在它似乎正把企業帶入汽車陷入泥坑這個比喻所描述的困境：越猛踩油門，車子卻愈陷愈深。在創造增長、特別是高增長上，基於與對手競爭的思路開始失效。而未來可能建立在這樣一些已經逐步湧現出的觀點之上，它們的核心是站在顧客的視角、通過價值創新增加顧客所獲得的價值，從而創造新市場和新增長，而不是集中注意力擊敗競爭對手。
英特爾是持續增長的典範，但在重新回顧它的變革經歷時，我們發現，它幾十年來尋求持續增長給我們的啟發不應只限於那些基於競爭的思路，如核心技術優勢、持續地領先於競爭對手提高晶元性能、與微軟一起建立強大的產業標準從而把對手排除在外。
從新的視角我們發現，英特爾可能帶來三個有著漸變關係的啟發：首先，跳出盒子（thinkoutofthebox），在上個世紀90年代初，英特爾耗費巨資推廣「內有英特爾」（IntelInside），以這個為起點它讓最終顧客了解到英特爾的價值。其次，採用完全不同的思維模式（thinkdifferently），從技術公司思維變成消費品公司思維，在1994年奔騰晶元浮點運算錯誤危機和6個星期5億美元的損失之後，英特爾才第一次意識到品牌推廣已經改變了公司的性質。雖然這時它沒有圍繞消費者重建自己的組織架構，但它更加關注顧客的需求，而不是儘力向市場推出自己的新產品。最後，站在消費者的立場上思考（thinkbigger），從2003年推出大獲成功的迅馳晶元（trino）給消費者帶來「移動生活」開始，英特爾的產品開發第一次是外部驅動的，而非技術進步驅動。英特爾思考的範圍不再是計算機產品這個小盒子，而是站在消費者的大圖景中思考。
正如英特爾故事所展示的，增長的邏輯已經發生變化。歐洲Insead商學院教授金昌為（W.Kim）認為，尋求高增長的方式不再是「在競爭中保持領先地位，而是力求使競爭對手變得無關緊要」。也就是說，把視線從市場的供給一方轉向需求一方、從關注並比超競爭對手的所作所為轉向為顧客提供價值的飛躍。
這是企業戰略思維的根本轉變：基於競爭的觀點認為，產業的結構是給定不變的，企業被迫在其間互相競爭；基於價值創新的觀點認為，市場界限及產業結構並不是給定不變的，可以為企業個體的行動和信仰所重新建造（金昌為《藍海戰略》）。在後者看來，市場界限和產業結構只是存在於管理者的頭腦中，更多的需求是一直存在著的，企業所要做的是通過重建給顧客提供的價值發現這些需求。
金昌為特別比較了重組和重建的概念。重組是把現有的技術或生產方式重新組合，是為現有問題尋求創新的解決辦法，立足點是在企業；重建則是重新定義給予顧客的買方價值元素，是重新定義問題，立足點和顧客是一致的。比如，在全球馬戲表演行業衰落、面臨電影電視競爭的情況下，加拿大的太陽馬戲團卻取得了極大的成功。它成功的原因不是通過重組馬戲演出的技術與知識，從而提供更好的馬戲，而是它重構買方價值元素創造了一種新的娛樂形式，同時具有馬戲和戲劇的吸引力，從而吸引那些光顧戲院、歌劇院和觀賞芭蕾舞的成年人和企業客戶。
下面這個故事或許可以說明為什麼企業需要轉換視角。斯坦福大學教授羅伯特·伯克曼有一次在講課時鋼筆掉到地板上，當他彎腰拾起它時，低聲說，「我討厭重力，」當他走到黑板前面繼續授課時，他又說，「但是你們知道嗎？重力對此卻不在乎！」消費者的價值曲線就是商業世界裡的重力，它讓企業不得不一再變革以保持增長，並吸引許多企業不可避免地落向地面。但我們都知道，只有站在重力的位置上時，我們才能最有效地發揮力量。
不過，要注意的是，這裡說的消費者價值曲線並不能從針對消費者的市場調查中獲得。市場調查常常被錯用和誤信。大多數時候消費者並不知道他們想要的是什麼，當你去問他們時，他們的思路常常是「給我多點或少點」，他們被原先的產品所限制住了，他們只會要更多的你已經提供的價值。實際上，如果市場調查真的那麼有效的話，大公司應該永遠不敗，因為它們能支付更多的錢聘請最好的市場調查機構、進行更大規模的調查。因提出破壞性技術而著名的哈佛教授克里斯坦森就曾指出，大公司失敗的重要原因之一就是過於迎合最佳客戶的需求。因此，企業應站在消費者的視角上，觀察和思考消費者的真正需求，提供他們真正所需的價值，但不要太聽他們的。
新的戰略思維的優點還在於，通過重新組合顧客所獲價值（也就是買方價值），它能夠讓企業同時實現邁克爾·波特所說的兩種對立的戰略：低成本戰略與標歧立異戰略（也就是差異化戰略）。在競爭思維下，區別於競爭對手往往意味著提供更多的功能，更豪華，品質更高（有時高到遠遠超出顧客所需，比如英特爾的晶元速度），這些都意味著更高的成本。把重點放在為顧客所需價值的提供更好的性能，削減其他不必要的功能，可以同時實現低成本和差異化。
金昌為所設計的重建顧客所獲價值的四步動作框架就是以剔除開始的，它們分別是：剔除－減少－增加－創造。他提出，對於顧客所獲價值元素，企業要問這樣四個問題：哪些被產業認定為理所當然的元素需要提出？哪些元素的含量應該被減少到產業標準以下？哪些元素的含量應該被增加到產業標準以上？哪些產業從未有過的元素需要創造？
那麼，如何從顧客視角出發、通過這種新的增長邏輯讓競爭對手變得無關緊要，找到新增長呢？我們發現有如下這樣四個方式：
1、發現顧客真正的需求是什麼。強化他們所需要的，弱化他們所不需要的。
2、發現顧客購買產品和服務的真正目的。滿足他們的目的，而不是表面的需求。
3、決定你要影響的購買決策者是誰。對許多產品而言，顧客鏈條上有多個環節，譬如英特爾晶元的買方鏈條上就有電腦廠商和最終消費者，英特爾的策略是從影響電腦廠商轉而影響最終消費者。
4、發現「非顧客」。對任何產品和服務而言，顧客總是要比非顧客的數目少得多，如果能夠吸引一部分非顧客，你將能開闢一個全新的市場。
發現高增長市場，首先是去發現顧客的真正需求，行業公認、必須提供給顧客的東西並不一定就是他們所需要的。
對於一些戰略性問題，每個行業都有著理所當然的答案，「顧客的需求是什麼」是這些問題中的一個。比如說，人們購買汽車是要一種運輸工具，住酒店都希望有良好的住宿環境，購買電腦想要的是更快的晶元速度等等。但是，顧客的真正需求可能隨著環境的變化而改變。有的時候，整個行業都一