文/王留全
2005年9月，北京，秋天已經到來。宜家北京馬甸店，北三環中路宜家家居周邊市場商鋪的掌門人們似乎根本沒注意到天氣的變化，他們談論、猜測著這樣一件事：宜家馬甸店是否關閉。
這是有原因的，1998年宜家第一家中國店在北京馬甸開業。在歐美市場一貫以向中低收入階層提供「種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品」為口號，設計簡潔、明快，風格簡約、自然，帶有濃郁北歐風情的宜家的到來自然吸引了人們的目光，人們懷著種種心態奔向宜家的自選式展覽商場。一時間，觀者如潮，昔日寬暢的北三環變得異常的熱鬧起來，常常因為停車位置不足而造成交通擁堵，宜家家居的日平均人流量也達到1.3萬人次。這樣一來，宜家所在的商房大廈周邊的北三環中路漸漸從清冷變成熱鬧，進而形成了一個成熟的商業圈，發展到今天，在北三環中路兩邊，百貨、電子、電器、大賣場、購物中心、超市、餐飲、高檔酒店、家居市場、花卉市場不但一應俱全，而且業態豐富。商業業態的極大豐富在方便消費購物的同時，必然會為經營者帶來客源帶來收穫。而就在這一片繁榮與熱鬧的背後卻有一個消息傳來，消息稱這個熱鬧商業世界的締造者宜家將會關閉馬甸店，搬離商房大廈。不確定的消息一個接一個的傳來，周邊商鋪的老闆們仍在猜測，終於，答案出來了，宜家在2005年公司財年新聞發布會上宣布，北京宜家將從寸土寸金的馬甸搬到相對偏遠和冷清的望京，明年春季，北京望京店正式開張之日，馬甸店將關閉。消息以各種渠道迅速傳播蔓延，很快國美、蘇寧、大中、永樂，甚至全球家電連鎖老大美國百思買都加入了對宜家馬甸店店址的爭奪戰，周邊店鋪老闆們對店址的爭奪關注也取代了宜家搬遷的話題。
對於搬離馬甸的原因，宜家（中國）的公關部經理許麗德表示：「馬甸店的營業面積太小，停車等配套設施也達不到要求，不符合宜家標準店的要求，因此決定關閉這家店。」事實情況也許並不這麼簡單。
1998年宜家進入中國市場時，在歐美市場上用相對低的價格來取勝的宜家，卻由於歐美國家與中國在經濟發展水平及消費水平方面的差異，宜家產品在歐美市場即使是非常便宜的大眾消費價格，在中國市場上往往也為普通消費者所難以接受。到了中國竟然搖身一變成了小資階層藉以標榜身份的象徵。在別的家居店裡可以買到一張小型沙發的價格，在宜家只能買到一張很簡單的木凳子。而且這種情況甚至持續了相當長的時間，這使宜家感到很尷尬，怎麼辦？繼續降低價格？但降價並不簡單，其背後往往意味著一個戰略的根本調整，以及與戰略相關的相應的戰術調整。
宜家似乎真的在做戰略戰術上的調整，以適應和把握中國市場，但讓人詫異的是，這個在全世界33個國家和地區擁有216家商場的超級家居連鎖商，從1998年進入中國，一直到2005年上半年，卻只有北京和上海兩家店，擴張速度遠遠落後於國內同行。這難免讓人覺得宜家行動的遲緩，甚至是過於緩慢，曾有一度甚至被人認為是水土不服。而隨著市場的發展，如今的中國已經不允許宜家用如此緩慢的速度經營自己的中國市場。百安居、歐倍德、傢具貨棧、樂華梅蘭等外資品牌也已經在中國市場安營紮寨，他們的觸角甚至已經開始向二、三級城市延伸以爭奪市場份額。居然、集美、家和家美、愛家家居、東方家園等本土企業也奮起反擊，豐富自身的經營業態，擴張網點數量，捍衛自己的領地，國內家居市場競爭日趨加劇。據業內人士分析，國內家居市場在規模迅速擴大的同時，一場激戰在所難免，家居行業將面臨一次大的洗牌。面對一點點被切分和蠶食的蛋糕，宜家該怎麼辦？宜家到底還有那些路可走？我們來看以下幾個方面：
宜家向來以價格優勢來攻城掠地，成功的把旗幟插遍了整個世界的家居市場，那麼，宜家的中國價格之旅又是怎麼樣的呢？
在歐美國家，宜家通過大規模採購、建立自己的物流網路、在商店採用自選方式、減少商店的服務人員、把傢具拆卸下來用平板包裝節約運輸費用等方法，成功地將自己的產品價格降到比同類產品低，這一低價策略讓宜家取得了市場上的絕對優勢。在中國，宜家依然採取了這種方式來試圖降低自己在中國市場的價格，但一開始，宜家中國的產品大多在國外生產，運輸成本和進口關稅較高，七年中一直只有兩家店的宜家也不可能形成規模優勢，物流成本和管理成本較高。不僅如此，由於宜家在中國開設的店面都處在寸土寸金的黃金地段，而在歐美市場則選擇在郊區。這也導致了宜家在成本方面一直很高，從而導致其價格缺乏競爭優勢。
價格優勢在中國幾乎已不復存在，因此就造成了上文已經提到的，在剛進入中國市場時，在國外一貫靠低價策略謀取大眾市場的宜家在中國給消費者留下了高檔、時尚的印象，被國內消費者冠以高貴和小資的色彩，為了讓中國的消費者真正相信「種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品」這句口號，尷尬的宜家從一開始就不斷地降價。「幾年來，宜家以平均每年下降10%的速度降價」許麗德說。從2000年到2005年，上海宜家的產品降價幅度甚至平均達到46％。按照由宜家中國區總裁升任為宜家亞太區總裁杜福延的說法：「近年來，我們不斷調整價格策略和目標顧客。宜家的商品價格一直在下降中，部分商品的降價幅度甚至達到100%.希望人們對宜家的感覺能從1998年剛進入時的白領商品，變成普通老百姓買得起的東西」。
那麼如何降價？有沒有降價空間？憑什麼降價？杜福延認為宜家的產品還有一定的降價空間，「我們力求能夠超過20%的降價幅度」。而宜家總裁安德斯·代爾維格則指出「加大在中國本土的採購量是我們為降價而採取的主要努力」。
於是，為了降低成本，宜家不斷加大在華採購力度。據宜家透露，宜家2001年在中國的採購量占其全球採購份額的14%，2002年達到15%，2003年上升至18%，2004年超過20%，宜家現在在中國共有370多家供應商，中國已成為宜家最重要的原料和半成品供應國。
現在，宜家在哈爾濱、青島、廈門、蛇口、武漢、成都和上海設立了7個採購中心，進行全球集中採購。同時增加中國設計人員的數量，把在歐洲生產的產品拿到中國本地來生產。
加上中國的進口關稅大幅度下降，為產品的降價提供了可能的前提條件。而且宜家正在上海松江建立一處佔地28萬平方米的家居物流配送中心，預計今年10月完工。一旦建成之後，它將取代目前馬來西亞的中央倉庫成為宜家亞太區最大的物流中心，這也將促進宜家降低中國地區的成本。
如今在細分市場加劇的情況下，採取降價的宜家似乎將沿著這條路走下去，許麗德說：「能降的都降了，我們現在在中國的價格在宜家全球體系中基本上已經是最低的價位了。」 那麼在這種情況下，為了降價，一向重視自己品牌的宜家又該怎麼辦？
對於絕大多數零售商而言，製造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個有益的補充部分，絕不可以「喧賓奪主」。無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權益。然而，宜家並不滿足於僅僅控制哪怕是全球最大的家居產品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的專利產品能夠最終覆蓋全球。基於此種理念，宜家一直堅持由自己親自設計所有產品並擁有其專利，每年有100多名設計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證「全部的產品、全部的專利」。所以對於宜家而言，絕不會存在所謂的「上游製造商」的壓力，也沒有任何一家製造商能對它進行所謂的「分銷鏈管理」。
而宜家的研發體制也非常獨特，能夠把低成本與高效率結為一體。宜家發明了「模塊」式傢具設計方法，這樣不僅設計的成本得以降低（因為基本每一種設計都是可製造的，不會因為大量的設計方案不具備可實施性而去莫明地浪費成本），而且產品的成本也能得到降低（模塊化意味著可以大規模生產和大規模物流）。
宜家的設計理念是「同樣價格的產品誰的設計成本更低」，因而設計師在設計中競爭焦點常常集中在是否少用一個螺釘或能否更經濟地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有降低成本的好處，而且往往會產生傑出的創意。
宜家正是通過這些方法開發自主品牌，進行品牌控制。
事實是，宜家的品牌是建立在事先定價再生產之上的，擴張或許是進入中國市場七年之後的宜家的必然選擇。
杜福延說，2010年前宜家計畫將其在中國的總店面數增至10家。根據時間表：2005年秋天開廣州店，2006年秋天開成都店，2007年秋天開深圳店……
宜家管理層表示，這是基於宜家對中國市場具有充分的信心。「