——卡莉·菲奧斯莉娜改造「惠普文化」的失敗之旅
文/李格飛
一位是「全球最美麗的CEO」，一家是擁有「最美麗文化」的矽谷公司。美麗對美麗，在公司文化上發生尖銳對決，於是構成近年全球商業界最生動的一個經典案例。
「全球最美麗的CEO」卡莉·菲奧莉納在惠普的日子是這樣渡過的：
1999年7月，惠普宣布高薪聘請朗訊女將卡莉-菲奧莉娜任CEO。2000年9月，惠普董事會加封卡莉為董事長、總裁兼CEO，隨後，惠普股價一度由原來的每股70美元上漲到100多美元。菲奧莉娜本人也多次被《財富》、《時代》等雜誌評選為「全美第一商界女強人」、「全球最美麗的CEO」。
2001年9月，卡莉宣布惠普將併購PC巨頭康柏，目標超過IBM。
2002年3月，惠普全球股東公決，支持派險勝反對派，新惠普誕生。
2003年5月，新惠普「周歲」業績超過預期，卡莉宣布併購完全正確。
2004年8月，惠普季度業績連續低於預期，卡莉隨即解僱3位高管。
2005年2月，惠普董事會緊急罷免卡莉所有職務。據報道，「當惠普員工得知其去職後居然紛紛舉杯相慶。」
卡莉與惠普分道揚鑣，內在原因很多，而其中最值得解剖的是，卡莉改造惠普文化的得與失。
惠普被譽為「矽谷長青樹」。從1939年公司成立至今，公司一直以穩健發展著稱。1942年，公司僅有員工60多人，銷售業績也很平淡，到1991年，銷售額達到145.41億美元，利潤額為7.55億美元，僱員近9萬人，在《財富》500強中排名第81位。是什麼促使惠普在長達半個多世紀的經營中一直風騷獨具呢一本名為《Build to last》的商業圖書一語道破天機：公司向員工灌輸一種核心價值觀，由此建立的持久有力的企業文化是惠普參與全球競爭的制勝法寶，換句話說，是惠普文化促成了公司的持久發展。
惠普文化常常被人稱為惠普之道 (The HP Way)。具體來說，它體現在三個方面：
一、惠普文化強烈而和諧，具有和諧之美。
惠普文化的和諧美可從內部和外部兩個方面進行描述。從內部看，惠普公司氣氛友善、隨和，壓力很小，員工之間相互信任，精誠合作，公司上下有著極強的凝聚力，只要你隨便到惠普的任何一家機構，你就能感到惠普員工對他們自己以及他們的工作是如何滿足。1979年，國際調查研究公司曾訪問了惠普7966名員工，調查他們對公司的看法，結果對惠普的評價好得使惠普都覺得很難為情。該調查公司總裁史塔尼克致函惠普道：「員工對惠普的看法很樂觀，特別是他們的歸屬感和幸福感，以及心悅誠服推薦公司為最好工作地方的意願。在過去25年間我們對1000餘家美國公司所做的研究中，可謂無出其右者。」從外部看，惠普文化的和諧之美反映在公司與外部環境的協調上。惠普堅持在經營活動中保持誠實正直，與外部客戶坦誠相待，唇齒相依，同時堅持回報社會。正由於惠普文化與外部環境保持了協調一致，惠普文化的美譽度不斷提升。
二、惠普文化重視人性，以人為本，具有親善之美。
惠普信任並尊重個人，面對任何情況都堅信：只要給予員工適當的手段和支持，他們都願意努力工作並一定會把工作做好；惠普是科技企業中最早實行彈性工作制的企業，員工可以從早上6點、7點或 8點開始上班，只要完成8小時工作即可；公司的儀器室不上鎖，員工可以隨時使用儀器，甚至可以把儀器帶回家去；惠普鼓勵人才流動，也不歧視離開惠普的員工，一些跳槽去其他公司的人士仍然能夠回到惠普，這並不影響公司對他的看法，因為公司認為跳槽並不等於背叛；惠普沒有「辦公室政治」，他們的員工可以永遠都不需要取悅老闆，公司上下一律直呼其名；惠普甚至可以不惜花10萬美元去培訓一個員工而不附加任何條件；惠普的用人政策也令人感動：給你提供永久性的工作，只要你表現良好，公司就永遠僱用你！惠普文化中這種以人為本的親善美使惠普在60多年的成長生涯中一直魅力四射，同時也使惠普贏得了廣泛的「人心」基礎。
三、惠普文化培育人，具有母性之美。
惠普有一個大理論，在新招來的員工中，5年後大概只有50％的人留下；10年後，大概只有25％的人留下。比如10年前招了4個人，5年後就剩下2個人，10年後就剩下1個人，可是留下來的這個人，肯定已對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定能幫助惠普做出很多有益的貢獻。事實上，惠普不僅培養對惠普有用的人，同時由於惠普文化中不限制也不歧視人才跳槽(如母性般的寬容和無私)，客觀上也為其他企業培養了很多優秀的人才。當然，從客觀上說，惠普母性般的無私確實也使惠普喪失了一些眼前利益，但從長遠看，惠普的這種文化卻使惠普贏得了內部和外部的廣泛尊重，1998年，在美國《幸福》雜誌評出的最受仰慕和最佳公司中，惠普分別名列第5和第10名。
正基於這些，惠普文化一度被視為矽谷乃至全美「最美麗的公司文化」。
成就了惠普，卻也成為惠普走向卓越的一個屏障。上世紀90年代末以來，隨著IT領域競爭的日益慘烈，以及產業升級速度的加快，溫和的惠普文化遭遇空前的衝擊和質疑，惠普歷來崇尚的「員工至上」的文化理念，也與崇尚「客戶」和「股東」的典型美國公司大為不同。它被指責是矽谷最保守、遲鈍和成本高昂的老人，公司的業績也在幾年內連續下滑。
正是在這樣的背景下，以美麗強悍而著稱的卡莉·菲奧莉納被空降到了惠普。
卡莉到惠普的第一天，就宣布要「徹底改造惠普文化」，她在就職演講中說，「我的角色就是幫助惠普走向一個新紀元。」。當時幾乎所有的人都認為惠普文化到了必須改造的時候，而卡莉無疑是最合適的操刀人。
事實上，卡莉也正是堅決地如此執行的。
首先，卡莉積極推動惠普改名，將原來帶有明顯創業者印記的英文標識「Hewlett Packard」(兩位創業者惠列特和普卡德的名字)壓縮成兩個毫無內涵的字母「hp」，極力淡化惠普的家族色彩。繼而，她大刀闊斧地對原惠普的核心價值觀進行刪改。這都說明卡莉內心對於「惠普之道」其實是不認同的。然而改變一個企業的核心價值觀，不僅敏感，又談何容易？更何況，卡莉要動刀的，又是備受各界尊崇的「惠普之道」呢？
其次，卡莉試圖全部改變惠普的價值觀和做事方式，用「速度」、「變革」、「市場」取代原來的「穩健」、「協作」、「人本」，而作為原核心的「尊重員工」被排在了最後。對此，高建華有一個生動卻苦澀的比喻：「她在試圖讓一個60歲的人改練百米短跑！」而事實證明：卡莉的改革對於惠普文化的破壞性大於建設性。
第三，卡莉對待自己，又一改老惠普「平民」、「低調」的作風，儼然一個演藝明星，在惠普CEO歷史上破天荒地為自己購買了專機，四處張揚，令人可望而不可即……這一切都在惠普內部引起了很多不滿。卡莉入主惠普僅一年多，很多員工就開始懷念與前CEO一起吃工作餐的時光，喜歡回憶惠列特的微笑。他們不願僅僅通過電視會議見到CEO，因為這樣的場景缺乏真實感。
但只出於對卡莉提升業績的期待，大量惠普人選擇了觀望，但也僅僅是觀望。
於是，問題出現了。卡莉發現自己的變革進展緩慢，阻力很大。為什麼？因為對於卡莉的說教，大家嘴上雖然不「反對」，但心裡卻「不信」……這就是文化的力量。特別是在惠普這樣以白領知識員工為主的企業，當員工目視電腦時，唯一能決定他去積極思考工作而不是走神兒的，就是內心所篤信的文化。「正因為文化的力量，在老惠普，諸如：不公正、不守信、背後嚼舌，都是不被容忍而且員工自己也引以為恥的。」就在卡莉時代離開惠普的高建華充滿自豪地回顧道。
這時，初步領教了老惠普強大力量的卡莉，意識到了自己的勢單力孤。她也曾寄希望於通過培訓給大家「洗腦」，希望大家跟她一起不厭其煩地「ge」(改變)。但很顯然，不被「相信」的變革思想不可能沁人心脾，更不可能產生實效。「卡莉小看了員工對『惠普之道』的效忠，小看了她所面對的這群積澱了60年文化的人。」高建華這樣總結。
幾年過去，內部「洗腦」效果不佳，於是卡莉決心孤注一擲：藉助外力——併購康柏。輿論認為卡莉是希望像擴股稀釋股份一樣能用康柏文化「稀釋」掉濃郁的惠普之道。進而，一個在國內並不廣為人知的局面發生了：在新惠普的亞太區里，除了中國區是原惠普佔主導，其它分區(包括亞太區自身)均