今天拿到這本《案例》的讀者，對於「隱形冠軍」這個字眼多半都已經有所耳聞了。但是就像我們兩年多以前第一次接觸它的時候一樣，對於它的源起、內涵，以及它可以給中國中小企業帶來的啟發價值未必有深切的了解。
1986年，德國管理學家赫爾曼·西蒙在杜塞爾多夫遇到哈佛商學院教授西奧多·利維特。兩人聊起這樣一個話題：為什麼聯邦德國的經濟總量不過美國的四分之一，但是前者的出口連續多年高居世界第一？二者很快就一致地認識到：秘密不可能在德國的大企業身上。因為它們跟它們的國際競爭對手相比並沒有太多的不同。
於是西蒙猜想，德國在出口方面的卓越表現很可能與德國中小企業，尤其是那些在各自的市場領域裡面居於世界領先地位的中小企業密不可分。雖然它們的名字鮮為人知，但是這些規模不大的企業在世界市場已經縱橫了幾十年，業績斐然。有了這種朦朧的意識之後，西蒙開始對這些細分市場的領袖們進行系統地搜尋和研究，並且給它們起了一個綽號——「隱形冠軍（Hidden Champions）」。這就是這個片語的由來。
後來，西蒙把他搜集到的500多家德國隱形冠軍企業的經驗組織成了一本書，書名就叫《隱形冠軍》。2003年前後，在《贏周刊》報社熊曉傑總編的介紹下，我們開始接觸到這本書，並且被這個概念深深吸引：一群對我們來說默默無聞的德國企業，平均銷售額不過1.3億美元，平均員工數只有735人，但是平均年齡達到67歲，平均全球市場佔有率超過30％——這樣一組數據的背後應該潛藏著某種獨特的企業精神和成長特質。而且我們尤其感興趣的是，在中國這個新興市場經濟國家當中是否也存在西蒙所說的那種神秘的利基市場領袖？如果有的話，它們對於中國經濟的競爭力有怎樣的貢獻？它們有哪些經驗值得中國其它的中小企業效仿？
參照西蒙在書中的標準1，我們也設定了以下的標準來尋覓這些中國版的「隱形冠軍」：
*以市場佔有率衡量，它們至少是中國市場的老大或者老二，如果市場佔有率不清楚，那麼相對於它可以找到的最強大的競爭對手而言，它必須是領先者；
*年銷售額一般不超過10億人民幣；
*公眾知名度比較低。
*民營企業2
在兩年多的時間裡，通過各種可能的信息渠道，我們居然找到了大約100家這樣的公司。其中包括：
*明珠星：全球最大的石英鐘製造企業
*飛鷹：全球最大的專業賽艇生產商
*天朗：全球最大的琴鍵開關供應商
*聖雅倫：全球第三、中國第一的指甲鉗製造商
*德生：全球最大的收音機生產企業之一
*美心：中國防盜門市場的開創者，最大的生產企業
*亞太電效：中國節電產品和服務市場的開創者，最大的供應商
*金風：中國最大的風力發電設備供應商
……
我們訪問了其中的48家企業，並且把大約30家企業的經驗整理成了案例，在我們去拜訪之前，它們當中多數的公司很少或者從來沒有向外界披露過它們的成長曆程，差不多每一次採訪機會的獲得都需要費盡口舌。而我們在了解這些企業之後的感受，則正如西蒙在《隱形冠軍》一書中所評價的那樣：「（它們）對於『中國製造』這一稱號的長遠意義同樣舉足輕重，它們的故事也同樣鮮為人知而又精彩紛呈。」
對於「隱形冠軍」這個帶有比喻色彩的新名詞，人們常常會有一些望文生義的、膚淺的理解。這些誤讀有可能導致中國的企業家們錯過這一理論的真正精髓。
從2004年3月到2005年4月，赫爾曼·西蒙先後三次訪問中國，期間接受了大量媒體記者、學者、學生和企業界人士的採訪與提問。我都記不清楚有多少次幫他翻譯諸如此類的問題：
「隱形冠軍是不是意味著不要做品牌？」
「隱形冠軍是不是只可能在一些很『生僻』的小市場當中產生？」
「走隱形冠軍道路的企業是不是永遠都只能是中小企業？」
「隱形冠軍道路是不是一個階段性的戰略？隨著企業規模越來越大，它總有一天會走向顯形？」
……
歸根到底，關於隱形冠軍的這些疑問或誤會都源自於對其中一個字眼——「隱形」的過分敏感。而我清楚地記得，西蒙有一次在回答完一位聽眾類似的提問之後皺了皺眉頭，轉過頭沖著我嘀咕：「我不明白他們為什麼只關心『隱形』的問題，卻不關心『冠軍』的問題呢？隱形只是那些企業當中比較普遍的一個現象，卻不是它們成功的關鍵。」真正的關鍵是什麼？是專註，是聚焦（focus），是執著地在一個細分市場做到最好。這種戰略選擇是理解整個隱形冠軍現象的關鍵。
西蒙在他的書中承認：隱形冠軍企業所走的道路實際上類似於邁克爾·波特所說的三種一般性競爭戰略當中的「聚焦戰略」（或譯「專業化戰略」）。隨後的兩個案例當中，收音機大王德生公司的經歷便很好地應證了波特在《什麼是戰略？》一文中的名言：戰略就是取捨。而性用品公司愛侶的經歷則更好地反映了「隱形冠軍」公司在市場界定（market definition）問題上的態度：它們不是把市場界定看作一個給定的外部環境，而是一種可以自己把握的戰略要素。兩個案例合在一起給我們的啟示在於：無論從事最傳統的行業（收音機）還是最新穎的行業（性用品），專註和執著的企業都有機會成為市場的領袖。