文/許知遠
企業存在的價值是什麼？企業的最大價值應該是為相關者——投資者、員工、供應商和經銷商做出最大貢獻。企業要最大限度地利用資源——資金和人。企業規模並非越大越好，重要的是成熟度。企業太大，會比較沉重，太小了又缺乏競爭力。
家裡經營的小生意為施振榮提供了最初的商業教育。他發現賣文具與賣鴨蛋原來是兩種不同的生意，前者的利潤高但資金周轉卻慢，後者的利潤微薄但資金每兩天就可周轉一次，現金流運轉快的鴨蛋生意能賺更多的錢。為了追回欠款，長輩有時一大早就到欠款人家裡喝茶聊天，耗上大半天，也可能空手而歸。當日後創建Acer（宏碁）後，施振榮將深感財務上的管理是多麼重要。
那是20世紀50年代的台灣，儘管國民黨政府從大陸運來大量的黃金與外匯儲備，美國人提供了新的援助，但沒人能夠預測未來的台灣奇蹟。主宰台灣經濟的，是以蕃薯為代表的農作物，村裡的雜貨鋪是重要的商業流通方式，所謂現代工業不過是紡織、塑料、人造纖維這些輕工業品，它們缺乏技術含量。生活困苦、節奏緩慢，回憶起來甚至不無田園詩情。
1976年創辦Acer前，施振榮擁有令每個知識青年深感羨慕的一切：理想、才情和幸運。大學時他一心要成為交通大學的校長。28歲時，他開發了台灣第一部電子計算機，到了32歲，他被評選為台灣十大傑出青年。如果不是他任職的榮泰電子陷入困境，他可能仍會在技術開發主管這樣的軌跡上繼續發展下去。
接下來的故事，已是台灣乃至整個華人世界耳熟能詳的傳奇。在台灣新的商業版圖中，最多只有張忠謀可以像他一樣富有代表性。而且更為難能可貴的是，Acer走出與幾乎所有華人企業不同的道路，它要創建自己的品牌，而非僅僅靠壓低成本的代工。到2004年底正式退休時，施振榮是全球高科技產業任職最長的領導者，而在華人的企業領袖中，他看著曾經的領跑者一個個倒下，而在自創品牌這個領域，他可能是惟一的成功者，儘管Acer的道路上也面臨著幾次重大的挫折。
Acer令人印象深刻的不是它的公司規模，而是它在華人商業世界中少見的創新力，這既包括在產品本身的創新，更包括它的組織形態上的探索。施振榮對新領域開拓的興趣，遠遠大於他對於舊領地的控制欲，他於個人創造性的尊重、對實驗行為的推崇，在成功的華人企業家即使不是獨一無二，也是令人印象最深刻的人選之一。他在六十歲時，就勇敢地放下了權力，在他退休生涯中，致力於讓自己成為一名商業思想家，期待用自己積累的智慧幫助整個亞洲企業的成長。
不久前，筆者有幸分享了他的經驗，對他進行了一次深遠的訪談。訪談結束兩天後，在財富論壇上，他宣稱亞洲將成為世界創新的中心，但對於中國而言，一個至關重要的問題是，中國還沒有一個很好的激勵機制。如果10至20年建立起這樣的機制，中國會取代美國成為世界的創新核心。以下就是筆者和施振榮的談話內容。
許知遠：回望28年的歷程，你怎麼理解自己在全球華人企業界里的地位？
施振榮：我們從小受到的教育是，中國人積弱百年，沒有現代化，在國際上被看不起。那你是否有心去改變這種情況呢？有心的人就會有行動。例如早期的王安，他雖然在美國創業，但仍然有華人的傳統。另一個有心人是創立CA公司的王嘉廉，當然王嘉廉的模式不見得對華人適用。
個人電腦行業就像是世界盃足球賽，或像是奧運會的田徑賽，是較受眾人矚目的賽場，我們在這裡取得一定地位，會對華人企業起到鼓舞作用。我期待未來會有更多華人建立全球性的企業。企業品牌跟兩個點有關：一是創新，一是國際化管理。歐洲創新實際上從工業革命開始，現在輪到了美國。東印度公司是近四百年最早的國際化管理案例，而美國的國際化管理從雷鳥（Thunderbird）商學院開始。雷鳥曾是美國二戰時的空軍訓練基地。五十年前為什麼會有這個商學院？因為美國人認為他們要實現國際化但人才不足。美國五十年前才開始培養國際化產業，那麼國際化需要多少時間？日本企業在創新方面做得很好，但現在看來，他們的國際化管理卻不是很理想。國際化必須信得過當地人。
因此，宏碁的20年，在華人企業國際化的歷史中是很短的一段。今天有這樣一個結果，應該讓人鼓舞。如果我們做得好，可能跟日本相比能後來居上。即使日本這麼強大的經濟體，也還在學習國際化經驗。台灣企業可以先走出去，大陸企業比較慢一些，因為他們一方面有很大的創新阻礙，另一方面他們也有龐大的國內市場。
這個龐大的國內市場很重要，在這樣的環境下，可以訓練足夠多的營銷人才。華人企業要國際化，就需要大量的營銷人才。台灣缺乏一個規模市場的管理機制，以致台灣企業20年來在國外吃虧。台灣做得再好也是小市場的管理模式，對大市場不太知曉。
許知遠：你怎樣看待大陸企業，他們的弱項和強項是什麼？
施振榮：強項是人才和進取心。我20年前創業時建立的企業雖小，但人才優秀，這是最重要的一個強項。
而大陸企業現在最大的弱點是產品創新不足。難道是華人的技術不行嗎？微軟在北京的研究中心，所做的創新都是世界頂級的。那麼，是人才的問題嗎？也不是。是環境的問題，是企業缺少一個讓他的資源和資金持續投入、不斷進步的環境。另外，企業走上國際化路線，才能成長，讓最重要、最好的產品在成長過程里少繳學費是要著重考慮的。
許知遠：雖然國內市場規模龐大，但過於激烈的競爭讓很多中國大陸企業迫於應付低利潤競爭，而沒有足夠強大的資金投入技術研發和市場開拓。
施振榮：不完全是資金的問題，是創新的問題。我在20多年前已經有了一個想法：除了現有的產品，應該不斷有新產品出現。舉個例子，就像買保險一樣，在我還有能力的時候，攢一點錢買保險。掙100塊錢拿出30塊錢買保險，但那30塊錢當做新的開發投入會帶來回報。當你賺到很多錢的時候，你就會想要擴大規模，但加大投入會使利潤降低，利潤降低就會加大企業的困難。所以，為了改變這樣的狀態，要一邊擴大現有產品的競爭力，另一邊要加快新產品的開發與研究，新產品不斷出現會帶來新的市場擴張力。原來的產品在賺錢，新的產品也在賺錢，企業才會越做越大。就像在挖礦的同時也需要探礦一樣。
許知遠：你怎樣養成這樣不斷探求的精神？
施振榮：可能是基因吧。這個基因讓我在大學裡就創立社團，讓我做台灣第一台計算器，讓我在台灣創立很多第一。人生定位需要自己去做。我對自己的定位是，別人做的我就不做，這個社會不差我一個人去重複別人做過的事情，但這個社會差一個人去「探礦」。「探礦」不能光憑理想，而要有務實精神。「探礦」的過程中，很多人在沒有指望時就會停下來，有多少人會繼續投入資源呢？我會先找一些小的礦去開採，去賺錢，等有了很多積累、有了資金後，我再會回來繼續「探礦」，反正還沒人發現它。
許知遠：30年來，台灣的政治和形勢的變化給你帶來了怎樣的影響？
施振榮：20年前的情況和現在不一樣，那時大學畢業後，沒有很好的職業提供給我們。很多人去了美國，我在這邊和朋友一起「探礦」，也可以做到不愁吃喝。現在情況不同了，「探礦」的人很多，很多高級知識分子都來「探礦」。其中有些人不自量力，結果死掉。面對這樣的情況，企業應該轉型，過去的一些模式和想法都會變成包袱。人多是包袱，設備太多是包袱，我們應該放下這些包袱，企業不斷轉型才能進步。
許知遠：誰是給你留下印象最深刻的「探礦」人？
施振榮：在認識的幾個人裡面，我認為柳傳志、楊元慶、李東生、張瑞敏是這樣的人。他們之所以能夠做到今天這個地步，是因為他們的經營理念有很多獨到的見解，他們一方面要做好中國大陸市場，另一方面還要有自耕精神，這一點做得比台灣企業家好。
大陸企業家現在已經做得很成熟，但單考慮大陸的這一塊市場，再怎麼做也不會太有效，也會有約束。他們要走國際化的道路，也要探「新礦」。所以，海爾也做電腦做手機，但它卻離開了原來的核心業務。當然，大企業擁有很多財力時，什麼都可以做，但探求「新礦」要有一個正確的理念，要有一個好的管理。三星很國際化，他們什麼都做，但他們也是被逼出來的。在1997年亞洲危機時，三星放棄了汽車，著力發展電子、手機和電視機，這種做法很獨到。
許知遠：那麼，企業應該保持怎樣的規模呢？
施振榮：企業存在的價值是什麼？企業的最大價值應該是為相關者——投資者、員工、供應商和經銷商做出最大貢獻。企業要最大限