文/拉里·博西迪 拉姆·查蘭
對於大多數大型企業來說，制定一份預算大約需要數周甚至數月的時間，這是非常沒有必要的，而且是一種時間上的巨大浪費。你或許已經意識到，自己完全可以（而且有必要）加快這一流程。但你相信自己能在三天時間內準備好一份預算計畫嗎？就我們了解的情況而言，有些公司就是這樣的。
首先，你要召集相關的部門領導，大家坐在一起，進行一次積極公開的對話，對整個公司的情況進行一番了解——包括各部門之間的關係。我們把這種方式稱之為同步性原則。
幾乎所有的預算或運營計畫都是按照一定的時間順序，從上到下或從下到上的方式進行：目標和前提性的假設屬於上層，而各部門的實際情況則屬於比較細節性的下層問題。問題是，這種制定預算的方式使公司無法發揮出同步對話的力量，而恰恰是同步對話能夠使相關人員相互了解，並進而實現整個公司的協調。
這種對話通常是在為期三天的討論會上進行的，參與會議的包括各主要部門的領導，他們的直接下屬，部門執行人員和職能部門的工作人員。在參加會議之前，他們都對企業所處的外部環境，競爭對手的情況以及公司的財務和其他目標有了一定的了解。
會議通常只集中在少數幾個問題上，但在大多數情況下，這少數幾個問題的解決將對公司80%的業務產生影響。比如說，產品結構問題、運營邊際成本、營銷開支、製造成本、工程和研發開支等等。領導者首先要求每個部門針對公司預算情況拿出自己的行動計畫。然後他會就該部門計畫的前途條件，以及該行動計畫將對其他部門產生的影響等問題進行提問。比如說，如果某位經理準備通過降低價格的方式來提高產品銷量的話，生產部門發出一個信號：增加的成本將會是多少？工人們是否需要加班？其他部門也會提出相同的問題。
在每個人都提出了自己的意見之後，小組停會一小時，每個經理都和自己的團隊討論了自己的情況。比如說，製造部門團隊會考慮：如果產量增加的話，單位產品的成本能夠下降多少？還有多少降價空間？同時他們也會考慮其他選擇：是否可以實行三班倒的制度？或者乾脆把一些生產任務外包給其他公司？到哪裡去採購更多的零件？
當小組會議重新開始的時候，他們將把所有的信息都輸入到一個統一的計算機電子表格程序當中。通過這種方式，他們很快就能對整個公司的情況產生一種全局性的認識。在制定預算的過程中，他們隨時可以對某項建議的可行性及其對公司其他部門所產生的影響做出判斷。然後他們會再次對所有的提議進行修改。通常情況下，經過四輪之後，這種討論和修改便可以得出最終的結果——他們將制定出基本的預算方案和運營計畫，剩下的工作將留到他們回到辦公室以後去完成。
當然，如果你不能引導一場積極開發的對話，或者是無法以令人信服的方式說服人們在不同的方案之中進行選擇，或者你對自己本身的能力缺乏自信的話，我們上面談到的這種方法可能就不適合你。但如果你具備這些條件的話，根據這種流程所制定出來的預算將使你充滿自信，並能夠隨著外部環境的變化不斷對自己的方案進行調整。每個人都理解自己在整個組織中所扮演的角色。你會發現人們能夠以更快的方式對環境做出反應，並更加積極地提出新的想法，因為他們知道當前的預算計畫是可以隨時被調整的。
同時，這一過程本身也就是一種有力的建立團隊的練習。
拉里·博西迪：霍尼韋爾國際總裁和CEO。
拉姆·查蘭：他的著作包括《CEO希望你知道的》、《有效的董事會》、《所有行業都是增長型行業》等。