文/方軍
在郭士納任IBM的CEO期間，他的辦公室里貼著這樣的一個橫幅，其上寫道，有四類人：積極採取行動促使事情發生的人；被動接受所發生事情的人；對事情持旁觀者心態的人；什麼事也不關心的人。毫無疑問，我們都應該在不確定的世界中積極行動、促使事情發生。
在我們試圖向國外優秀企業學習時，我們常常誤入「理性歧途」，沒有看到世界的複雜性。只要稍微仔細地回顧IBM的發展史，看看它如何在不斷變動的、真實的商業環境中成功（或失敗），它如何在社會變遷、技術變革、遠見、運氣等多種因素的影響下發展，它的發展軌跡如何被領導者的複雜個性、相互之間微妙關係所影響，我們就會發現它是在一個不確定的歷史中前行，最終獲得現在的成功。這就是我們從IBM（以及其他被視為管理典範的公司）歷史中能學到的最重要的東西。
了解我們身處這種不確定性和偶然性之中，而不是流行的管理理論所描繪的確定的世界，我們將能更聰明地學習、更明智地決策與更積極地管理。
在商業史中，只有為數很少的幾家公司能夠達到IBM這樣的龐大規模與備受尊敬的程度，而那個能夠被長久地視為「管理典範」的名單則更短：IBM、福特、通用汽車、通用電氣（GE）、豐田、西南航空、3M、沃爾瑪、索尼……自1910年代托馬斯·J·沃森創立這家公司以來，IBM的確持續地為管理實踐者和理論研究者提供管理啟發：它的三條企業信念（包括精益求精、高品質的客戶服務和尊重個人）；它如何成功地從打卡機向電子計算機轉型；小湯姆·沃森將整個公司孤注一擲地押在研發S360計算機上；IBM在1990年代遭遇困境以及隨後傳奇CEO郭士納所實現的大逆轉；以及戰略層面之外它的各種具體管理措施、流程、組織架構等等。
這些就是我們問「能從IBM中學到什麼？」這個問題常聽到的的答案，對許多其他被視為典範的企業也能得到類似的答案。但是，在這些以非常確定的口吻表達的片斷式論斷背後，誠實的管理學者通常都有著一個不那麼確定的、很容易被忽略的小字附註：這些做法並不能保證一定成功，甚至可能導致失敗；對於幾乎所有做法，都可以找到做法完全相反、但同樣成功甚至更成功的例子。
在學術界將管理變成理性嚴謹的科學與企業界要求得到簡單易用的管理理論的雙重壓力下，管理理論（特別是戰略）日益變成「買賣時髦的買賣」，被一種虛幻的理性哲學所主導，它站在那些經過時間考驗的成功企業的當下時間點上，以確定性的世界觀回顧過去，將現在的成功理所當然地歸功於過去的管理做法。我們早已接受了世界的複雜性，在管理中我們也早就開始以不確定的眼光看待未來，然而，在我們研究公司歷史以發現對現在和未來的管理啟發時，我們卻錯誤地將「過去的未來」視為是確定的，誤入「理性歧途」。
只要稍微仔細地回顧IBM的發展史，而不是將之簡化到幾個獨立的事件時，我們就會發現它是在一個不確定的歷史中前行，最終獲得現在的成功。這就是我們從IBM（以及其他被視為管理典範的公司）歷史中能學到的最重要的東西。我們知道，雖然公司股價的短期表現不能反映公司的管理狀況，但從長期（指幾十年甚至更長的）看它往往是一家公司最好的寫照。像IBM這樣經歷近百年成功的卓越公司通常有著一條起起伏伏甚至大起大落、但始終指向右上方的股價圖，流行的管理神話是將這個曲線簡化為一條從起點到現在的、很陡地走向右上方的直線。
我們要做的就是回顧IBM歷史（主要是托馬斯·J·沃森和小湯姆·沃森時代的歷史），以還原它發展中所面臨的複雜性，它如何在不斷變動的、真實的商業環境中成功（或失敗），它如何在社會變遷、技術變革、遠見、運氣等多種因素的影響下發展，它的發展軌跡如何被領導者的複雜個性、相互之間微妙關係所影響。通過回顧它，我們知道商業中充滿不確定性，被各種偶然因素影響，任何一個關鍵點做出不同的選擇，我們看到的將是一個可能同樣成功、但完全不同的IBM。
「管理不是科學，它的人為因素過於強烈，不符合科學的標準。我們建立了如此複雜的企業機器，人們通常把IBM看作秩序和邏輯的楷模——一個水到渠成、一切順理成章的公司，認為我們公司制定合理的計畫精確無誤地加以落實。我從來不曾認為IBM如此完美。」
——小湯姆·沃森
我們並不是要說商業世界是不可知的，或我們應不做任何管理，而是說，了解我們身處這種不確定性和偶然性之中，而不是流行的管理理論所描繪的確定的世界，我們將能更聰明地學習、更明智地決策與更積極地管理。在郭士納任IBM的CEO期間，他的辦公室里貼著這樣的一個橫幅，其上寫道，有四類人：積極採取行動促使事情發生的人；被動接受所發生事情的人；對事情持旁觀者心態的人；什麼事也不關心的人。毫無疑問，我們都應該在不確定的世界中積極行動、促使事情發生。IBM是以優秀的管理將大部分機會變成成功。IBM歷史教給我們的還有，對於未來，我們應該像IBM的創立者托馬斯·J·沃森那樣做「一個徹頭徹尾的樂觀主義者」。
1956年夏天，82歲的托馬斯·J·沃森去世，他獲得了一個商人能夠獲得的最高讚譽——他是少數幾個用商業改變社會和生活方式的人。而在之前的幾十年中，他在公司是至高無上的「國王」，在他那個時代沒有哪個CEO能夠像他那樣頻繁地出現在報紙上。不過，我們會發現這個偉大的商人是經歷許多不確定與僥倖才達到偉大的，雖然他的雄心壯志的確使得他很早就將自己的小公司改名叫「國際商用機器公司」（IionalBusinessMae即IBM），他的管理與領導才能也非同一般。在看待人的歷史時我們一般不會發生看待公司的戰略變遷的那種過度簡單化的錯誤，我們從一開始就相信人是生長的生命體，受到各種因素的影響，卻認為公司是理性規划出來的。
1914年，托馬斯·J·沃森40歲時才開始他的人生，是很偶然也很必然地開始的。他被自己的商業導師約翰·帕特森無情地趕出了全美現金出納機公司（NCR），身上背著因這家公司違反反壟斷法而帶來的有罪裁決（後來該裁決被上一級法院取消）。他加入一家當時叫計算—製表—記錄的公司（C—T—R，很快改名為IBM），幾年後成為總裁。他帶去了很多從NCR學到的他後來應用於IBM的東西。在他的餘生，沃森竭力要超越他的導師、證明帕特森錯了（他很快就做到了），他還要向全世界證明他是一位有著良知和坦白正直的商人，他要將IBM建成一家偉大的和令人羨慕的機構。
在喧囂的1920年代，沃森逐漸找到了公司的發展方向，把IBM變成一家「打卡機」公司，他的遠見、意志和堅定的信念起了至關重要的作用，他抓住了生命中的第一次重要潮流與機遇。但沒有任何資料顯示沃森一開始就不顧一切地這麼做，他的傳記作家凱文·梅尼寫道：「他是慢慢才意識到這一點的，是在近10～12年的時間裡，通過一次又一次觀察才得出這樣的結論的。」
1920年代和上世紀末的互聯網時代非常相似，突然之間大部分家庭有了電、電話、收音機，新一代人熱情歡迎科學、自動化與新發明，經濟高速增長，沒有任何減緩的跡象。許多企業家們認為自己是帶來大家走進新時代的革命家。經營著計量器、考勤鍾和製表儀的沃森慢慢意識到，前兩者不能把他帶進新時代，那些又被稱為「打卡機」的機器卻有可能。笨重、雜訊很大的打卡機安裝在許多公司角落的辦公室里，能在卡片上記錄信息，它們能進行複雜的計算，只有會計等專業人士才使用它。儘管大眾根本就弄不懂它，它卻能激發大眾的想像：「其他的機器能夠使體力勞動實現自動化，從而提高雙手的生產力；打卡機能使腦力勞動實現自動化，從而提高大腦的生產力。」沃森開始把未來放在這種「能思考的機器」上，或者說數據處理行業上。
數據處理是一個吸引人的行業，另外有兩個因素讓沃森能壟斷「數據處理」行業，在其他計量器和考勤鍾領域則不存在。首先他擁有大量的打卡機專利，他在NCR時就知道，「發明能推動銷售，而專利可以防止競爭對手採用相似的發明。」第二個秘密就是專用的打孔卡片，與對手卡片不可互換，當顧客使用了IBM的打卡機之後，從IBM的卡片轉換到別的公司的成本令人望而卻步，有的保險公司用幾層樓裝這些卡片。從賣卡片給顧客上IBM也得到了豐厚的利潤。在1920年代，IBM是股市中最具活力的明星公司之一，它生產計量儀、絞肉機、時鐘、考勤鍾、打卡機和穿孔卡片等。
1929年10月29日，黑色星期二，股市崩潰，美國經濟似乎突然癱瘓了，接下來股票繼續下跌，許多公司大裁員，金融