文/俞雷
馬得其的問題
問題：
1)現在是不是馬得其進行全國營銷隊伍改革的最佳時機？
2)如果要改，應該怎麼改？
3)如果不改，那麼什麼時候是合適的時機？並且，如何迅速提升銷量呢？
海邊升起了一輪紅日。晨霧還沒有散去，雲蒸霞蔚。
馬得其醒了，這是他在南海市的第一個早晨，我們這位2003年十大中文商業暢銷書《最糟糕情況下的營銷》的主人公而今已不再是一位跨國企業的大區經理了，從今天開始，馬得其將擔任南海立新公司的全國銷售總監。他不再使用Jeff Ma這個英文名字，從現在開始，他只是馬得其，我們也可以按照國內企業的慣例叫他「馬得其總監」或者乾脆就叫「馬總」。
事情要從半年多前說起。
立新是一家從事日化產品銷售的公司，老闆姓陳，是個浙江人，他在10年前開始創業，到2005年，營業額已經達到了7個億的規模。半年多前，陳老闆請馬得其為他們公司做了一天的培訓，主要是針對他們全國27個分公司經理的，內容是渠道和經銷商管理。培訓很精彩，看的出陳老闆也相當滿意。培訓結束的那個晚上，陳老闆設宴款待了馬得其，席間一再邀請馬得其「要多來南海，多來立新公司指導。」
馬得其對於這樣的客套話本來是習以為常的，也不大放在心上。事實上馬得其由於工作的關係，外出講課並不是很多，一年大約是5-6次，通常每次是1-2天，收費大致都在15000元一天的標準。邀請馬得其的大多是一些大中型的民營企業，這些企業通常本身並沒有很完善的培訓體系，但是學習的勁頭卻都很大。馬得其在這些培訓課程中，也結識了很多行行色色的老闆，他們的創業故事和行事風格，對馬得其這樣一個外資企業出身的人來說，都是很新鮮的。並且從他們身上，馬得其也的確感受到了正在迅速崛起的中國民營企業的力量，這是一種中國力量，一種出身於草根卻頑強不屈的力量。
但是陳老闆卻給馬得其來了不少電話，有時候是像朋友一樣閑聊，有時候是說一些公司和市場上的事情。在三個月前，陳老闆終於說出了自己的目的，想請馬得其來立新公司工作，職位是營銷總監。立新公司的組織結構比較簡單，陳老闆自己擔任總經理一職，下面是各個部門的經理，營銷系統是公司內部人員最多也是說話權最大的部門，有一位副總監，這也是這個公司唯一的一位掛總監頭銜的人。但事實上副總監主要工作是對各個地區的賬務進行控制，因為是分公司建制，全國各地都有發貨的權力，總部對分公司的控制主要體現在超期賬齡賬款的跟蹤和對分公司庫存的控制上。陳老闆出了一個讓馬得其不得不認真考慮的薪酬：稅後年薪70萬元。其中月薪是4萬，年終獎金是22萬。
立新公司最近兩年的發展都很平穩，平均業績增長在15%左右，贏利狀況也很良好。陳老闆是希望馬得其的到來，能給他完善整個的營銷管理工作，但是他並沒有對馬得其提出特別的要求，甚至也沒有提到業績指標。
馬得其考慮了一個多月的時間，事實上在他內心深處，一直希望能在一家民營企業繼續他的營銷事業，並且能把視野放在全國甚至是亞洲。他在先前的公司做的雖然也很不錯，並且這家公司也給了他很多的榮譽和職業聲望。但是，馬得其的上司是一位50歲出頭的歐洲人，他自己說想要在中國一直干到退休。這個公司穩定的組織人事結構雖然造就了一個業績穩定成長的企業，但是也在無形中給中國本土的職業經理人設置了一個透明天花板。馬得其在公司里已經四年了，雖然每年的績效評估都是最好的那個檔次，但是，確切的說歐洲人如果不退休，他也很難有機會做到更高的職位。
對於民營企業的動蕩馬得其也不是沒有耳聞，大多數民營企業的老闆總是希冀著一個出身跨國企業的經理人能來拯救他們的企業，或者是迅速地把業績提升到一個很高的高度。但是他們往往忽略了外企的成功其實並非是靠個人，而是靠的整個系統。過去幾年也有很多外企空降兵投身民企的案例，卻鮮有成功的，這些空降兵不是被奇高的業績指標壓倒，就是「死」於民企的公司政治。在這些經理人大刀闊斧地進行改革的同時，危機往往已經來臨，不少老員工出於自身保護的目的或者是乾脆就看不慣新生事物，視這些空降兵為「政敵」，明的暗的進行排擠。而事實上空降兵們往往也帶著些外企的傲慢作風，從骨子裡鄙視這些「土老冒」，有意無意間也得罪了這些人。矛盾往往就此越演越烈，最後，空降兵往往是帶著希望而來，懷著失望而回。
馬得其從來沒有把自己定位為所謂的「職業經理人」，事實上他一直都覺得自己是個「干營銷的」，外企的職業背景對他而言只是一種偶然。在他剛剛跨出校門的時候，他就把自己的青春獻給了他所熱愛的營銷事業——對於過去的十年而言是他的青春，但馬得其知道，在營銷這條不歸路上，他要堅持的很可能就是他的一生。
打動馬得其的並非是70萬的薪水，而是陳老闆許諾的一個平台。在這裡，他可以在全國甚至未來是整個亞洲揮灑他的職業夢想，把他的營銷經驗和營銷思想在一個廣闊的舞台上得到實踐。馬得其最終簽下了這張工作協議，儘管公司挽留了他，並且承諾晉陞他為全國培訓經理，但是馬得其不在乎這些虛職與頭銜，他的心一直在市場上，在中國這個多變而複雜的市場上。
這天馬得其早早來到了辦公室。但陳老闆來的更早，馬得其走到陳老闆的辦公室的時候，看到他桌子上的煙灰缸里已經有兩三個煙蒂了。這幾乎是陳老闆一貫的工作習慣，最早一個來到辦公室，最後一個離開。
「馬先生，你早啊！」陳老闆看到馬得其來了，離開了那張堆滿文件的大辦公桌，「正好，我們早上有個業務碰頭會，我要隆重地把你推出了！昨天還睡的好吧？希望你能喜歡南海這個城市啊，我們這裡風景還是不錯的，有空你可以去海邊走走。」
馬得其陪著陳老闆抽了一根煙：「陳總，早上是什麼業務碰頭會，有什麼主題嗎？」
「也沒有什麼主題，我們每周一的早上都會碰個頭，各個部門的事情說一說，主題還是由各個部門說的。」陳老闆拍了拍馬得其的肩膀：「你能來我真的很高興啊，我希望我們的各個分公司經理能向你多學經驗，你一定要好好教教他們哦！」
「他們以前都是向您彙報工作的嗎？」馬得其問道。
「是的，他們以前一直是對我負責的，全部有41個分公司，我對他們每年都有承包任務的考核，他們基本上還都是能完成任務的。」
「41個分公司，那您管的過來嗎？」馬得其對這種彙報方式感到十分驚訝，41經理個由總經理直接領導，那幾乎等於是放羊式的管理了。
「不瞞你說，馬先生，這也是我請你來的一個原因啊！」陳老闆又點了一根香煙，看得出，繁重的工作壓力大大刺激了他的煙癮，「這41個分公司的確有點放羊式管理啊，我是把他們牽到草地上，告訴他們這裡有草吃，吃多吃少就看他們自己的了。」陳老闆這樣說著，自己也嘿嘿地笑了。
早上的業務碰頭會上，陳老闆向大家介紹了馬得其。在座的不少人上次也聽過馬得其的課，尤其是負責全國K/A的經理鄭小川，一個勁地朝著馬得其微笑。馬得其記得鄭小川，那次的培訓課程中，他聽課很仔細，還問了馬得其許多問題。儘管那次的課程主要是針對經銷商管理的，但是對鄭小川的問題，他記得很深刻，從問的問題就可以聽出，鄭小川是一個有相當行業操作經驗的K/A經理。
業務碰頭會大致是各個部門介紹一下情況。但是與馬得其的工作習慣不同的是，立新的員工很少用數字去表述一件事情，「我感覺」、「好像」、「看起來」等等模糊的字眼實用頻率非常之高，馬得其很不習慣，但是他知道，這就是大多數民營企業的文化，也許也更傾向於中國的傳統文化——習慣於抽象思維而並非是邏輯思維。
中午鄭小川邀請了馬得其去員工餐廳吃飯，正好馬得其也想找幾個員工談談。餐廳是在寫字樓的地下層，是立新公司的專屬員工餐廳。看的出立新公司的員工很多，鄭小川對馬得其介紹說，總部一共有人員200多人。
鄭小川顯然非常歡迎馬得其的到來，吃飯的時候還多叫了幾個小炒：「馬總，您是第一天來，說好了，今天我請客哦。」這樣的請客方式其實也是和馬得其的一貫風格有很大不同的，在馬得其原來的公司，不成文的規定一直是誰職位高誰買單，或者大家一起AA制。但是馬得其知道，這些外企作風並不一定適合立新。還是入鄉隨俗吧，馬得其並沒有堅持誰買單，而是接受了鄭小川的邀請。
鄭小川是公司做了7年的老員工了，事實上他還是陳老闆的侄子，從業務代表到分公司經理再到今天的位置，這是鄭小川在立新的成長軌跡。