——娃哈哈與養生堂的品牌戰略比較
鍾睒睒是中國企業家中最能「生孩子」的老闆，相反宗慶後卻是最懂得「節育」的領袖。如果說養生堂是龍生九子，那麼娃哈哈就是十世單傳。
提起宗慶後，盡人皆知他是娃哈哈的掌門人。但說到鍾睒睒很多人卻不知道他是養生堂的老闆，至於龜鱉丸、農夫山泉、清嘴含片、農夫果園、成長快樂、朵兒減之、母親牛肉棒……雖然個個大名鼎鼎，但局外人卻難知其血脈關係——它們同屬養生堂。
在這裡，我之所以把宗慶後和鍾睒睒相提並論，是因為這兩個企業的品牌發展戰略走出了兩個極端：宗慶後有嚴重的品牌「節育」情結，而鍾睒睒卻對品牌「超生」樂此不疲。
對於企業來說，是單一品牌戰略好，還是多品牌戰略好？有人贊成前者，認為單一品牌形象越突出，品牌價值就越積累越大；有人贊成後者，認為多品牌經營可以分散企業風險。那麼，企業應該選擇什麼樣的品牌戰略呢？
好的市場機會，同時還要有科學的品牌戰略規劃，這樣才能打造出完美的品牌。娃哈哈無疑是單一品牌經營的「極致」，從當初的乳酸奶，到後來的純凈水、碳酸飲料、乳品、茶飲料、罐頭食品等產品，都仰仗著娃哈哈多年建立的品牌優勢。那麼，娃哈哈的單一品牌戰略還有沒有可以商榷的地方？企業擁有了強勢品牌就可以無限延伸嗎？
首先，我們先探討這樣一個問題：娃哈哈童裝為什麼失敗？是市場不好嗎？肯定不是。
中國的童裝市場有著豐厚的利潤和廣闊的前景。但娃哈哈童裝為什麼失敗？是策劃失敗？還是渠道不暢？或者是終端受阻？其實，這些都不是根本原因，癥結在於娃哈哈品牌戰略的失誤。
品牌是屬於誰的？是消費者；產品是賣給誰的？還是消費者。
因此，企業的一切決策都要以消費者為核心，產品才能得到認可，品牌才會被接納。
童裝賣給誰？是賣給孩子的嗎？錯！童裝雖然是孩子所穿，卻是由家長購買。兒童產品在很多情況下，購買者和消費者都是分離的。因此，我們在進軍兒童用品領域時，不僅要了解兒童的需求，更要洞察其家長的心理。
由此察之，娃哈哈童裝為什麼失敗就顯而易見了。娃哈哈多年來在社會上獲得了很高的知名度，但娃哈哈的主品牌形象是建立在純凈水基礎上的。娃哈哈代表著什麼？是大眾化、平實普通、廉價等；孩子對於父母來說代表著什麼？是掌上明珠。自己再苦再累也不怕，但自己的孩子絕不能受一點的委屈。於是，家長絕對不會讓自己的掌上明珠穿著盡人皆知的廉價物四處「張揚」，他們怕嘲笑的聲音和鄙視的眼神，更怕由此導致自己孩子的自尊心受到傷害，這些都是他們無法容忍的。由此可見，家長主動給自己孩子買娃哈哈童裝的可能性是很渺茫的，那麼如果我們能讓兒童自己向家長主動要也可以完成銷售，但這些小皇帝會張嘴要娃哈哈童裝嗎？
最近，新浪網轉載了一篇來自《大連晚報》的社會新聞：
記者在經過大連一學校門口時，正趕上放學，學校門外擠滿了來接孩子的家長，很多家長是開車來的，以致把學校圍得水泄不通。幾個學生一邊等著家長，一邊對學校門外的車繪聲繪色地談論著：什麼牌子、什麼型號、多少錢、最多可以跑多快、性能如何……聽起來還都挺在行。
其中一個學生對同伴說他父親的寶馬車如何如何的好，有多昂貴，這車、那車都差遠了，滿臉不屑的樣子。過了一會兒，這位學生的父親來了，戲劇性的一幕發生了，父親確實是開車來的，不過不是寶馬。看父親開了一輛「破車」來，兒子感覺在同學面前很沒面子，跟父親急了，就是不上車，反而「質問」起父親為什麼沒開寶馬來，還嚷嚷著讓父親回家把寶馬車開來。父親苦口婆心地勸說著，最後費了好一番勁才將他勸上了車，揚長而去……
這就是現在孩子的特點，或許你會說他們是被家長嚴重寵壞了，以及他們是如何的可悲，但這就是事實，這就是當代兒童的品牌認知心理，這就是時下社會培養起來的「品牌自尊心」。
家長不會選你，孩子也不會要你，娃哈哈童裝能賣給誰？
娃哈哈童裝在沒有洞察到消費者內心的真實需求情況下、在沒有品牌戰略規劃的情況下錯誤地進行了品牌延伸。於是，在一個非常有潛力和利潤非常可觀的市場中兵敗而歸。
我仔細研究後發現，消費者對娃哈哈這個品牌的最大認可來自其大眾化的純凈水。其品牌延伸到碳酸飲料、茶飲料、乳品等領域，之所以取得不俗戰績的關鍵原因是：品牌在這些品類上的延伸，符合其在消費者心中建立起來的品牌形象。而兒童服裝市場不同，服裝品類對消費者來說屬於炫耀品、裝飾品，這都是穿給別人看的。碳酸飲料、茶飲料等，都屬非炫耀品類，物美價廉最重要，所以娃哈哈在日常飲食類產品上進行品牌延伸並不會有太大的障礙，但在炫耀類產品上卻無法獲得應有的戰績，這就是娃哈哈品牌延伸的「瓶頸」。品牌延伸既要考慮延伸的品類，也要考慮品牌自身的局限性，這是品牌戰略的關鍵一步。
品牌延伸，對企業而言，可能是一本萬利的好事，也可能是萬劫不復的深淵。
美國Scott公司曾生產一種舒潔牌衛生紙，是衛生紙市場的頭號品牌，但隨著舒潔餐巾紙的出現，顧客的心理就發生了微妙的變化，最終導致舒潔衛生紙的頭牌位置被寶潔公司的Charmin牌衛生紙所取代。
榮昌肛泰，大家共同的認可是貼肚臍的治痔瘡葯，但它偏偏延伸到保健品領域，推出了榮昌甜夢口服液，試想如果你是消費者你會接受嗎？
當提到三九集團的999品牌，人們腦海里首先浮現的是999牌胃藥。但當999開始進入與醫藥產品毫無聯繫的啤酒市場時，品牌聯想就開始起作用了，正像有的消費者所說：「喝999啤酒時總感覺有股999胃藥的味道。」
在以上所舉的案例中，我們發現：品牌延伸不但不會提升品牌資產，反而因為品牌延伸失敗傷害到原有的產品門類，改變了消費者對品牌的原有好感，使原有品牌定位變得模糊。
一個人，要長高，也要長寬，品牌的成長也是如此。品牌在成長及發展的過程中需要不斷地延展，但是延伸之前必須做好下面的工作：構建強大的品牌資產支撐、調查分析消費者對品牌的看法、延伸和活化已有品牌性格，並且堅決不能模糊原來的品牌形象。
剃鬚刀第一品牌吉列的背後站著的母公司是誰？寶潔
冷飲第一品牌和路雪的身後坐著的又是誰？聯合利華
你一定會問這是真的嗎？千真萬確！之所以你不知道，不是你不夠細心，而是兩位「巨人」有意相瞞。眾所周知，寶潔和聯合利華是世界兩大日化用品品牌，如果寶潔像經營日用品牌那樣大聲宣揚吉列是其名下的，相信吉列不會沾到寶潔的光；如果聯合利華高調宣布和路雪與自己關係密切，消費者在吃雪糕時候說不定會吃出洗衣粉的味道來。
品牌延伸要量力而行，新品牌的誕生並不會給你帶來多大麻煩，有可能有你意想不到的效果！
如果說品牌延伸會有障礙，那麼我們何不多生幾個「孩子」，程序上也只不過是多起幾個名字而已，名字不同消費者自然不會產生誤解，品牌形象塑造更容易，何樂而不為呢？
你看人家寶潔：海飛絲、飄柔、激爽、沙宣、力士、舒膚佳、碧浪、汰漬……不同類別，不同品牌經營得多好，絲毫沒有影響寶潔的品牌，而且還為寶潔品牌增值不少。
於是，我們看到，農夫山泉誕生了，朵兒上市了，清嘴、成長快樂……一股腦兒來到了消費者的面前，並都在市場上引起了不小的反響。
不過，消費者知道寶潔是日化用品的專家，但有多少人清楚養生堂是幹什麼的？消費者知道寶潔「美化您的生活」，但是否清楚養生堂跟自己有什麼關係？
為什麼我們知道海飛絲、飄柔、舒膚佳等等是寶潔旗下的，卻不甚了解吉列與它們同出一門？因為寶潔在確定自己日化用品的品牌定位後，其旗下所有日化用品在營銷上是多品牌運作，在品牌戰略上雖然名字不同但都建立了強烈的品牌關聯，不斷增加其企業品牌的內涵，強化企業品牌形象，所以消費者會認同寶潔是在美化我們的生活；而在非日化用品領域，寶潔完完全全走了多品牌的道路，不論從命名、營銷還是品牌運作，吉列沒有和寶潔聯繫在一起，而以一個獨立的形象宣稱自己的專家品牌形象，在剃鬚刀領域建起自己的王國。寶潔清楚地知道吉列是沾不到自己什麼光芒的，不如任其施展自己的魅力！
目前的養生堂，表面上看是在學習西方很多國際企業的品牌運作方式，走多品牌戰略，但實質上呢？養生堂的企業品牌內涵是否落到了實處？消費者是否知道養生堂具體是做什麼的，是否了解並認可其品牌的核心價值？雖然幾個產品品牌小有名氣，但