——萬科公司接班人機制案例細讀
文/陸新之
沒有故事，這就是第二代成熟的職業經理和第一代企業創始人之間的最大區別。目前中國的新興企業都面臨一個轉折點：以個人英雄主義為特徵的第一代開始向以規範化為特徵的第二代交班。
作為中國公司的「標杆」之一，萬科是怎樣完成致為敏感的「接班工程」的？《案例》約請常年觀察萬科成長的財經作家、暢銷書《王石是怎樣煉成的》作者陸新之首度詳盡披露有關細節。
過去的數年，在GDP喜劇和財務數字增長的後面，中國企業所承擔著巨大的壓力，超出了所有人的想像。整個商業世界經濟緩慢的增長和中國經濟一枝獨秀的火熱環境中，潛藏著翻天覆地的行業結構的轉變。和奧運、外匯和超級女聲這些流行詞共存的這一代的中國經理人，比之改革開放之前的經理人，都面臨著更為複雜的環境和更多更莫測的變化。對每一個生活在充滿活力的內地企業組織架構的經理人來說，這可能是一個最好的年代，也可能是一個最壞的年代，面對這個世界也許唯一正確的表述，就是他們都面臨一種日益增長的困難和動蕩的趨勢，而這種趨勢，在可見的未來只會愈演愈烈。這種複雜的企業話語背景下，作為一間與眾不同的房地產企業，萬科在人力資源建設方面的努力和經驗，是房地產企業目前為中國現代企業制度嘗試做出的為數不多的貢獻之一。
相信不僅是在房地產企業之中，即使是放諸內地的各類新興企業，如何完成由第一代的創業者向第二代管理者交接班，始終是一件非常吸引注意力的儀式。
在萬科掌門人王石對自己和萬科的肯定評價之中，有一條就是，萬科順利（至少到目前還是這樣）地完成了第一代向第二代領導交接班的這個重要問題。因此，王石可以很歡快自由地登山下海。
這確實令許多中國的企業和企業家羨慕，同時也帶有一絲疑惑。
2004年9月，萬科牽頭組織了中國企業二十年論壇，也是萬科二十周年的紀念活動。9月23日，王石在新聞發布會上宣布，萬科管理層更新換代進入轉折點，以郁亮為代表的第二代管理層將全面替代以王石為核心的第一代管理層。這是這位企業強人，第一次這麼真切完整地介紹萬科的管理角色變換。
在萬科近20年的歷史當中，人們常常聽到的是王石這些公司的第一代創始人倒賣雞飼料白手起家的創業故事，以及登山、飛傘這一類驚險刺激的個人傳奇。
相比之下，郁亮也好，這次一同出任集團副總的丁長峰也好，他們在萬科走的是一條典型的、平穩的職業經理成長之路。
沒有故事，這就是第二代成熟的職業經理和第一代企業創始人之間的最大區別。
目前中國的新興企業都面臨一個轉折點：以個人英雄主義為特徵的第一代開始向以規範化為特徵的第二代交班。
以郁亮和丁長峰為代表的萬科新生代，他們都有幾個共同的特徵：年齡在30歲出頭，加入萬科都在10年左右，都是在90年代初進入萬科，都是萬科自己培養的新一代職業經理。
王石介紹自己選接班人有三個標準，第一是這個人一定在公司里做過相當長的時間，對公司很了解；二是他有某些方面的專長；三是這個人要有很強的包容性。他可以不懂地產，但必須懂如何帶一個團隊。而對於一度成為熱門話題的「職業經理人」等等，王石對此的反應相當堅決，那就是：「我不會用空降兵做一把手。」
實際上，熟悉萬科和王石的人都知道。培養一隻職業經理人隊伍，是王石十幾年來都在努力的目標。所以，萬科的第二代領導人，基本上會不假外求。
在王石視野之中，萬科內部具有培養前途的三四個人選，王石經過反覆考量，最後確定了郁亮。
郁亮熟悉上市公司運作，以企業管理、投資決策、財務管理見長。郁亮曾在深圳外貿集團工作，1990年加入萬科企業股份有限公司，1993年任深圳市萬科財務顧問有限公司總經理，1994年出任萬科董事，董事會秘書，他和他的北大同學，都是當時經濟焦點——證券市場上的活躍人物。1996年任萬科董事副總經理，1999年起出任萬科董事常務副總經理兼財務負責人。2001年2月15日，郁亮接替姚牧民，升任萬科集團總經理。
在升任總經理的時候，全公司包括王石在內，也只有26人比郁亮資歷老。出身北大經濟系的郁亮自進入萬科以來，幾乎做遍了集團的各個位置。用他自己的話來說，就是「我在萬科的每一個職位上都做了很長時間，沒有什麼跳躍式的成長，是一步一步按部就班走過來的，都是很普通的經歷，沒有什麼值得說的。」
郁亮在成為代總經理之前，連續三年成為萬科的優秀員工。在成為代總經理之後，他一直不清楚王石為什麼選中他，但他身邊的人和自己，又隱約感到這是件順理成章的事。他回憶當初接過這個職務的時候，既沒有太多的激動喜悅，也沒有什麼恐無力擔當的惶恐不安。但有一點郁亮是清楚的，他那時還不知道這個位置能讓他做些什麼，他應該怎麼做。
這一代中國企業管理者們面對的問題，比起動蕩的上個世紀90年代，要複雜許多，可是他們幾乎註定找不到一個簡單易行的解決方法，常常需要獨自承擔不成功便成仁的戰略決策。在被相當一部分中國企業視為寶典的《基業長青》一書中，吉姆柯林斯指出一個似乎頗為詭異的現象：那些擁有利潤之上追求的企業，要比純粹以盈利為目標的企業賺的錢更多。
更令人感興趣的是，企業似乎沒有辦法「裝作」它們擁有超出利潤的追求，正如它們沒有辦法憑空樹立起一種企業文化。一個微小的選擇，就能夠讓細節中的魔鬼原型畢露。
但是，已經有聰明者將人力資源推上了前台，將其視作組織業務的驅動力，在持續變化帶來的複雜力和壓力的情況下，解決管理者所必須解決的從戰略到執行過程中的人的問題。
年輕時候起，王石的人文氣質來自於狄更斯的《大衛科波菲爾》和司湯達的《紅與黑》，同時受馬克斯韋伯提出的新教倫理和西方人本主義的思想影響很深，加上來到深圳前在國家機關的一些經歷，使得他在創辦一間還是幾十人的小公司之際，他一直不掩飾自己的理想，其實是能夠創建一家有自己價值觀的企業，而不是製造一架純粹為了賺錢的機器。早在80年代中期，王石和他推動的萬科，就能夠積極地去落實現代人力資源管理的理念，殊為可貴。
可以這麼說，正是因為有了萬科人力資源機制長期有機的積澱，才使得萬科在接班人問題上，獲得了平滑以及良性的效果。這兩者之間的關係是有著邏輯關係的。如果沒有萬科的這個潛移默化形成的傳統，是不太可能完成這樣有機的過渡的。王石在萬科總是強調，要靠制度，而不是靠個別人的品格和智力來做大企業。在接班人問題上面，他這個多年來的堅持得到了很好的驗證。
過去十數年，萬科的職員不斷外流。萬科一度被稱為是地產界的黃埔軍校。而執筆寫作本文的時候，我詳細點算了一下，曾經是王石麾下的，現在活躍在地產業的，幾乎就有上百人之多，其中擔任各類大中型地產公司總經理正職的，已經是兩位數字了。而除了地產業之外，在百貨零售業、廣告業和精品製造業，萬科「出品」的王石舊部，在江湖上有名堂能夠獨當一面的，也有數十人。從培養人才這個角度來說，王石几乎是內地企業家中成就最大的。在接近20年的萬科生涯之中，他能夠發掘出一百多名頗有作為的企業管理者，即使其中不少成為他和萬科的競爭對手，但是他在刀光劍影的商場激戰之後，閑暇時候想起這些曾經和他朝夕相對的後輩們的今日成就，很可能也會欣慰地一笑。
我在整理萬科的資料的時候，就找出萬科1994年到1997年的中層以上管理人員的合照，我自己粗略估算一下，合照之中，留在萬科的、出外創業和外出做經理人的比例，大約各佔1/3。這就說明，離開萬科的人，大約有一半能夠繼續在地產和相關行業延續經理人生涯。在過去20年，中國經濟發生著劇烈變化，創業機會很多，很多地產企業也不成熟，萬科輸出的人力資源，能夠有五成經受考驗和誘惑，繼續自己這種職業生涯，還是體現了王石在十幾年前萬科還是一個很小的公司的時候，就具有的打造中國職業經理人階層的雄心的。
但為什麼萬科出去的職業經理人，在地產本行，越是職位高的，事業發展往往不如意呢？
首先從正面講，萬科有自己相對獨特的企業文化，有相對成熟的管理平台，有相對成熟的一幫職業經理人資源，當你成為一個高級職業經理時你可以調遣一批小經理。萬科的這種土壤、氛圍已經非常好，當一個職業經理人在這裡比較好，並不意味著去其他地方一樣好。因為這些人身上都帶著萬科的光環，所以請他去的老闆預期非常高，預期高是基於原來的表現，但