文/黃雲生
連鎖企業的利潤來自於連鎖店的數量與質量，尤其是競爭環境下連鎖店的擴張速度與發展成功率。至於品牌策略也好，還是產品、選址、價格與推廣策略以及相配套的內部運營管理機制，均是其實現基本經營目標的工具與手段。
同樣是世界頂級的優秀快餐企業，同為連鎖經營體系，麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業實力、更強勢的品牌資產，何以肯德基在中國市場竟能為全面反超之勢？甚至形成如此懸殊的落差？
連鎖企業的利潤來自於連鎖店的數量與質量，尤其是競爭環境下連鎖店的擴張速度與發展成功率。至於品牌策略也好，還是產品、選址、價格與推廣策略以及相配套的內部運營管理機制，均是其實現基本經營目標的工具與手段。
同樣是世界頂級的優秀快餐企業，同為連鎖經營體系，麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業實力、更強勢的品牌資產，何以肯德基在中國市場竟能呈全面反超之勢，甚至形成如此懸殊的落差？
20世紀90年代以來，中國經濟全球化進程提速。在這個人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場，「本為同根生」（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當勞與肯德基，在中國市場未曾上演「相煎何太急」的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其他市場汗顏的驕人業績，中國市場成為帶動其全球業務發展的「發動機」。
從全球範圍看，麥當勞和肯德基尚不屬於一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區擁有超過30000家店，全球營業額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為11000多家。據美國食品業界研究機構Teic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統計顯示，麥當勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。
然而，作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當勞在中國市場的整體發展現狀，卻一反常態、不容樂觀，遠遠落後於位處全球範圍的第二品牌與美國本土市場第七的肯德基，兩者之間的業績相去甚遠。
這種落差的原委很多專家均做過不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系統理解。對於其爭鋒落差的幕後真相，筆者不妨在此作番大膽地嘗試，拋磚引玉，以期引發更多人士的參與和關注。
眾所周知，無論肯德基，抑或麥當勞，套用一個時髦的專業術語，兩者的經營業態均為「連鎖經營」。
所謂「連鎖經營業態」，它包括三種基本模式：直營連鎖（或正規連鎖，簡稱RC），即總公司直接投資開設連鎖店；自願連鎖（或自由連鎖，簡稱VC），即保留連鎖商單個資本所有權的聯合；加盟連鎖（或特許經營，契約連鎖，特許連鎖，簡稱FC），即以經營權的轉讓為核心的連鎖經營，也就是特許經營。
三種模式雖各有特點，但簡單而言，其核心特徵都是以連鎖店為經營平台，以連鎖店的擴張速度與成功率（即連鎖店的發展數量與單店經營質量）為核心考評指標的商業模式。連鎖企業的經營目標在於追求最大化的市場份額的同時，儘可能地追求最大化的單店利潤。可以說，連鎖企業的利潤來自於連鎖店的數量與質量，尤其是競爭環境下連鎖店的擴張速度與發展成功率。至於品牌策略也好，還是產品、選址、價格與推廣策略以及相配套的內部運營管理機制，均是其實現基本經營目標的工具與手段。
正所謂「刪繁就簡三秋樹」，我們在此不妨透過表象，從衡量連鎖經營企業發展水平的兩大核心指標體系入手，對麥當勞與肯德基在中國市場表現的真相作番比較：
麥當勞：
麥當勞公司以經營快餐聞名遐邇，由克洛克1955年在美國創辦。1990年10月8日，中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業。1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的消費人次過萬。
到2002年第一季度，餐廳總數已達460多家。在進入中國市場的14年間，到2004年底，連鎖店的總數約為600家。但其發展速度開始迅猛，後期較為緩慢：在2002—2004年的最近三年間，年均新增加店鋪數僅為47.5家，年增長率僅為25％左右，低於開始的38%的年增長率。
肯德基：
是第一家進入中國內地的西式快餐連鎖集團。
截至2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業，肯德基在中國已達到了1200家。至此，肯德基在中國的開店數達到了老對手麥當勞的兩倍。
從北京前門第一家店開始，到三亞的1200家店，肯德基用了17年時間；在1997—2004年的黃金髮展期，肯德基從216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增長速度高達70％。
肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，從1987年第一家店開張，歷經6年的摸索，至1992年全國餐廳總數為10家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京安貞橋開業，這是一個里程碑，標誌著肯德基在中國的發展進入到一個新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張，其速度越來越快。
對比結果：
除去肯德基較麥當勞早進入中國市場3年的因素之外，兩者在共同發展的14年間，無論是餐廳擴張速度與最終發展數量，麥當勞一直落後於肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴大到149家，而在2002—2004年的短短三年間，肯德基餐廳的發展速度與數量均是麥當勞的兩倍以上。
據媒體報道，麥當勞計畫在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國內地開出10家左右特許加盟連鎖店，到2008年，要使內地麥當勞餐廳數量達到1000家，其中特許加盟店將佔20%。同時，中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾公開表示，肯德基在2005年將保持高速開店策略，並把網路伸展至四線城市，僅2005年便新開300間餐廳，其中特許加盟不超過5%。
麥當勞：
據中國連鎖經營協會2003年資料統計，截至2002年底，麥當勞在中國店鋪數543個，銷售規模為32億元人民幣。據此粗算，麥當勞在中國市場的單店年均營業收入則約為600萬元/年。
肯德基：
同樣來源於中國連鎖經營協會2003年的資料統計，截至2002年底，百勝（其中90％以上來自肯德基）在中國的店鋪總數為902家，銷售規模為73億元人民幣。依此類推，肯德基在中國市場的單店年均營業收入則約為800萬元/年。
對比結果：
依照雙方2002年的經營業績，可以說，麥當勞在單店競爭力上大大遜色於對手肯德基，兩者在單店的年均營業收入上的差距在25％以上，差強人意的單店競爭力使麥當勞相當數量的網點處於低贏利甚至不盈反虧的狀態。
綜觀上述兩大落差真相，我們不禁要問，同樣是世界頂級的優秀快餐企業，同為連鎖經營體系，麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業實力、更強勢的品牌資產，何以肯德基在中國市場竟能呈全面反超之勢？甚至形成如此懸殊的落差？其中原委僅僅是水土不服的本土化進程，抑或是先來後到的戰略步驟？在筆者看來，絕非如此簡單。
常言道：「心有多大，天地就有多大」，人是如此，企業也如此。一家缺乏遠見卓識，尤其是缺乏明確目標與長遠規劃且堅定不移執行下去的企業，總是會在前進的旅途中為物所擾，是很難抵達成功彼岸的。就此而言，麥當勞與肯德基在中國市場爭鋒的不同結果，也正是源自於彼此的戰略起點與定勢的不同。
肯德基：
（1）先知先覺，起點本土
早在1985年，時任肯德基總經理的邁耶，就對世界人口第一，蘊涵著無限潛力的中國市場產生了濃厚的興趣，萌生了開發中國的念頭。
在充分吸取1970年、1971年香港發展失敗的經驗教訓後，他深刻地認識到，在這個古老新大陸發展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊。就此他高明地先選擇了新加坡作為進軍中國前的試點（新加坡說普通話，生活習慣與大陸最為接近，而香港說粵語，地方特點較濃）。
1986年的4月，邁耶採取了果斷的行動，改組肯德基東南亞地區辦公室。同時，為了確保進入中國市場的自主性，戰略性回購了在新加坡的全部特許經銷權（當時新加坡的肯德基是授權別人經營的），提前為在中國市場的自主發展掃清了權屬障礙。
同年的9月下旬，他任命王大東出任肯德基東南亞地區副總經理，承擔起拓展中國市場的重任。王大東出生於中國，典