文/陳華
國內零售業界有一個共識：沃爾瑪與家樂福代表了零售的兩種贏利模式。
簡而言之，沃爾瑪是通過降低採購、物流成本贏利，而家樂福的「賺錢法寶」是收取通路費用（俗稱進場費）。由於家樂福目前在中國的拓展比沃爾瑪成功，此外，這種模式操作更為簡單，因此，國內的零售企業大多仿效「家樂福」模式，進場費成為他們贏利不可或缺的部分。
但有一種觀點認為，除中國外，跨國巨頭家樂福在其他海外地區的贏利狀況並不理想。由此可見，收取通路費用這樣的贏利模式只具有短效性，也就是說，不可能保證零售企業長久贏利。因此，國內零售企業要想實現長期贏利，應該把工夫下在降低採購、物流成本方面。
作為家樂福（中國）的掌門人，施榮樂顯然不同意這樣的觀點。
「中國人是世界最好的商人，並不是家樂福在教中國人如何做生意。」施榮樂如此表述。而一位業內人士則表示，依照中國目前的交通狀況，很難完成高效物流，「神奇」地降低成本。因此，家樂福的模式可能更適應中國零售業現狀。
「這種贏利模式100%長久。」原家樂福上海區總經理、現家樂福中國執行委員會發展總監羅定中，非常肯定地說。他給出的原因是世界通用的兩個商業法則：第一，「使用就要付費。」其次，「後到者肯定要比先進者付出更高的代價」。
在施榮樂看來，進場費總體上是依照政府規定的模式收取。他表示，在政府嚴格監管的範圍中，更應該受到重視的，是零售商是否準時給供應商結賬，有無長期拖欠供應商貨款的情況。
「零售商銷售商品給消費者，在這個過程中產生利潤。」施榮樂分析，無論是收取通路費用，還是降低採購、物流成本，它其實要解決的都是產品進價問題。他提醒，兩種模式的贏利關鍵並不在於是否收取進場費，它實質上要解決的是同一個問題，即零售商以及供應商如何提供具有價格競爭力的商品。
為了達到這個目的，家樂福在中國各地尋找著不同的合作夥伴。家樂福很可能是國內擁有合資公司最多的外資零售企業。根據施榮樂的介紹，目前家樂福在中國內地有32個合作夥伴，共同開設了31個合資公司。家樂福在內地開設60個門店，平均下來，每個合資公司目前只管理不到2家門店。
沃爾瑪在中國的44家門店則只有3個合資夥伴，分別是深圳國際投資發展有限公司、昆明大觀商業城有限責任公司及中信泰富。
家樂福合資公司保持高度靈活性。家樂福門店98%的生鮮產品由本地採購；雜貨、日用品的60%也在當地完成。今年年初，家樂福中國設立四個大區的高級執行委員會，總部分設北京、上海、廣州、成都。四個大區掌握著80%的決策權。
駕馭這樣龐大規模的合資公司，任誰都不會是一件容易的事情。施榮樂也非常忙碌，據他統計，去年乘坐飛機126次。
中國零售業已經徹底開放，家樂福是否會改變它在中國的合資模式，開始自由地「單飛」呢？面對這個問題，施榮樂如此反問：「你為什麼要我改變10年來成功的一種好體制呢？」
「家樂福在中國成功的秘密，就是因為在各地都有好的合作夥伴。」施榮樂透露，當地的合資夥伴不但可以給家樂福行政事務的幫助，而且還能讓家樂福了解當地消費情況、熟悉市場。
江蘇悅達集團就是這樣的一個合作夥伴。主業為汽車、紡織等製造業，投資了6條高速公路的江蘇悅達，通過與家樂福合作又進入零售業。
「家樂福對好的合作夥伴非常忠實。」施榮樂如此評價。
家樂福與統一集團的合作，從台灣延伸到內地，就似乎是施榮樂這句話的另一個註腳。去年底中國零售業對外資全面開放，家樂福獲得了更加自由的空間。施榮樂也由此第一次公開承認，台灣統一集團在祖國內地的家樂福門店中也持有股份。
據他介紹，當年家樂福被要求整改時，江蘇悅達從統一集團在重慶家樂福持有的45%股份中，接過了35%。因此，現在的重慶家樂福商業有限公司包括3個股東。家樂福占股比例為55%，江蘇悅達占股35%，統一企業占股10%。三方成立的合資公司共同開拓重慶業務，並將此前在重慶的兩家家樂福門店注入了合資公司中。同時，重慶的第4家門店當天就要簽約，第5家門店已經在選址和談判當中。
除了重慶以外，統一集團在廣州、天津家樂福合資公司中，同樣擁有股份。家樂福目前在重慶3店、廣州3店、天津5店。如此計算，統一集團已經將觸角伸進家樂福內地的11個門店。
「是台灣統一集團的老總教會我如何在中國做零售。」施榮樂介紹，在來中國內地之前，他在台灣家樂福工作了6年，而統一集團是其在台灣的唯一合資夥伴。
目前為止，家樂福進入了中國內地的27個城市。在中西部地區，它在烏魯木齊、成都、昆明、重慶、武漢、長沙等在內的6個城市已開設了15家店。今後準備每年以10家到12家門店的速度在中國大陸繼續擴張，新開門店將有三分之一分布在中西部地區。