文/馮宗智
中國企業走向國際市場，在中國逐漸成為全球製造中心的今天，都已不算什麼新聞了。比如海爾在美國建廠、格蘭仕為全球微波爐廠商貼牌生產、中興已經在世界上幾十個國家設有機構並有幾千位中國員工在海外工作。
麥肯錫公司全球董事合伙人徐浩洵博士通過對中國以及其他國家的企業走向國際化進行研究，將其分為四個模式。
路徑一：低成本擴張。這種模式的典型案例是中集集團。通過整合國內市場，在採購、生產、運輸上獲取巨大的成本優勢，然後再整合這個行業，進軍國際市場。問題是不同的行業，其成本結構是不一樣的，彩電行業60%是製造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，這與集裝箱行業就有很大的不同。集裝箱行業大部分是BtoB，不需要很大品牌投入、渠道也很簡單，全球客戶就那麼幾十家。因此中集的模式在彩電行業可能就不會成功。
路徑二：收購與兼并。在當今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。中國企業在利用收購與兼并的途徑進軍國際市場，在選擇行業時，首先要看這個企業有沒有一個比較好的行業結構，還有就是進入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優勢，而且也能獲得進入的價值。
路徑三：自創品牌、自建渠道。過去幾十年，日本和韓國的大企業，不論是松下、豐田、索尼，還是三星、現代、LG，基本上都是通過這種方式走向全球市場的。
路徑四：OEM。格蘭仕的市場佔有率在25%左右，在全球市場上並沒打自己的品牌，但獲得的利潤比一般的OEM要高。
新華信董事長趙民分析說，在TCL購併之前，中國企業的國際化基本上都是自我擴張型國際化。自我擴張型國際化戰略是一種烏龜漸進式戰略，慢慢地靠自己的努力去向前，優點是可以積累經驗，缺點是速度太慢。從中國企業的發展歷史、企業規模及管理水平和經驗看，這種類型的自我擴張國際化戰略基本上是符合這些企業的內部管理能力和水平的，可以說是有準備的，基本不算倉促。以TCL和聯想這兩家公司為代表的中國企業的全球規模購併國際化，卻讓企業管理等行內人士在欽佩其魄力和勇氣之餘深感憂慮。
事實上，中國企業國際化最大的憂慮無疑是文化整合問題。一個跨國公司需要有一套全球化的標準和規則，但我們在制定和執行的時候，會考慮到文化的包容性和共生性。因為事情往往是，一些在一個地方成功的經驗，在另一個地方可能會導致失敗。所以我們必須學會面對差異。
中國式整合思路難以全球通行。中國企業已經習慣在相對不規範的市場環境中生存，併產生了一些固化的運作經營模式——中國方式，這給企業在新環境中的生存帶來了隱患。
2001年，當華立集團進軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA研發中心的時候，華立集團第一次直接面臨了美國文化的衝擊。
當時最大的挑戰其實在於收購後雙方可能出現的文化衝突，正是這一點前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發機構的中國企業最終打下馬來。華立集團董事長汪力成承認，最開始肯定有些抵觸，但現在大部分員工還是接受了。因為我告訴他們，這是一個中國人控股的美國公司，所有的運作都將按照美國的程序，今後我們請的CEO、CTO也都會是美國人，而不是從中國派過來的。當我把這些運作計畫告訴他們之後，他們都認為這是完全按照美國化的高科技公司的運作方式，像矽谷的很多高科技公司，但比美國公司更具優勢的是我們有強大的中國市場做背景。
在華立集團收購的研發中心裡，由一名美國員工Dannis負責CDMA核心技術的研發，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習慣，每隔兩天就給他發一封電子郵件，詢問工作進展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。
汪力成對此大惑不解：我如此關心你，你為什麼還提出辭職？該員工說：你每隔兩天就發郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務；如有問題，我自然會向你報告。
經過這件事，汪力成明白了，購併海外公司後，最大的挑戰在於如何整合雙方的文化衝突。關鍵的問題是我們中國企業有沒有能力來管理好這樣一種跨地區、跨國、不同文化、不同民族員工的團隊和企業，這是我們必須面對的一種挑戰。