那麼，改革開放之初的國有企業又是一副怎樣的景象呢？
1979年，一位到廣州遊歷的香港學者無意中看到這樣一些細節，並因此而引起了憂慮：在他人住的國營酒店裡，兩個女工每天都在幾百平方米大小的地上掃樹葉，這似乎就是她們的全職工作；同時，修補牆上的一個小洞需要三個人——一個人拿著一盤灰泥，另一個人將灰泥往洞里塗，第三個人則在旁指著那個洞；早餐的供應只有一個小時，但在半小時之後，已經沒有人工作，20多個年輕的女服務員聚在餐廳一角任意閑聊。
由於「人人都是主人，人人卻不負責」，效率低下一直是困擾中國國有企業的難題。
在計畫經濟一統天下的年代裡，安置在政府「襁褓」之中的國並不用為自己的生計擔憂，所有的物資生產和分配都。來調控，產品價格由國家制定，國有企業只是計畫經下的一個車間，企業領導人則是名副其實的「車間主這樣的企業顯然無法適應未來的競爭。但另一方面，國又支撐著國家的經濟命脈，維繫著社會安定，而且人極其複雜，改革的難度超乎想像。
了激活樹大根深的國有企業，擴大自主權成為人們最的「藥方」。1979年5月，國務院宣布，首都鋼鐵公司、行車廠、上海柴油機廠等八家大型國企率先進行擴大主權的試驗。7月，「擴大國營工業企業經營管理自主實行利潤留成」、「開徵固定資產稅」、「提高折舊率和舊費使用辦法」、「實行流動資金全額信貸」等五個文件一併發布。種種跡象表明，一場振興國有企業的漫漫征途開始了。無數經濟學家將為此絞盡腦汁，直一切問題的關鍵所在，而令他們更沒有想到的是，30年後隨著中國經濟實力的崛起，處於壟斷地位的大型國有企業終於迎來了自己的春天，紛紛成了中國最賺錢的公司。
很快，一場圍繞首鋼改革的風波撲面而來。在自主權下放之前，這家工廠雖然管轄著20萬職工，但廠長只能有權改造一個廁所。為了爭奪自主權，首鋼首先提出了承包制，即「包死基數，確保上繳，超包全留，欠收自負」，在一個商品極端短缺的年代，壟斷性的重工行業由於效率的提高快速增長几乎是一種必然。隨著首鋼越來越有錢，有關部門對它的利潤索取也越來越大，雙方矛盾在1986年終於激化，這年12月，北京市財政局下達通知，要求首鋼補繳1.0899億元的利潤。
首鋼拒不執行，廠長乾脆給國務院和鄧小平寫信，信內稱，「如果讓我們繳出1億元，正在施工的技術改造工程、住宅和福利設施工程只能立即停下來，職工按原包乾和掛鉤辦法已拿到的工資獎金一部分要退回來，而且12月份職工的工資也無法支付。」行文至此，已頗有要挾之意。一個月後，鄧小平的批示下來了：首鋼的承包辦法一切不變。
首鋼風波其實是國有資本集團內部兩個不同利益群體的一次拉鋸和爭鬥，這樣的爭鬥在幾乎所有的國有企業中都曾出現。但人們很快發現，儘管承包制起到了一定作用，但如果沒有利益分配上的明確界定，即便企業的生產積極性被暫時釋放出來，與上級行政主管部門的矛盾也無法緩解。同時，由於缺乏預算的約束力，企業的投資衝動會盲目膨脹，基礎建設和計畫外的項目大到難以控制的地步，就是因為沒有人需要對投資的後果負責：先把蛋糕做大，分了再說，至於如何收拾攤子，那是「國家的事情」。
利改稅即將國有企業財政繳款中的上交利潤改為繳納所得稅。
為了改變現狀，中央政府決定從稅制改革下手。「利改稅」是國有企業向現代公司治理制度改革的第一個重要舉措。它把企業從「父愛式」的大包大攬中解放了出來，儘管這個「解放」才剛剛開始，而且「父親」的所得仍然是「大頭」。從日後的執行情況看，「利改稅」在客觀上調動了企業的積極性，部分地緩解了企業與主管部門的緊張關係，不過，潛藏的問題仍然很多，例如：稅種過於單一，難以發揮稅收調節經濟的槓桿作用；稅後利潤的分配仍然比較複雜，且具有任意性，等等。更重要的是，它沒有涉及企業一旦出現風險和虧損時，責任如何界定。國營經濟還是一個「大鍋飯」，「利改稅」只是部分地解決了企業與主管部門搶飯吃的問題。
在圍繞國有企業的改革爭論中，有人提出了「籠子與鳥」的理論。大意是說，企業是一隻鳥，不能老是綁著它的翅膀，要讓它自由地飛，但是，國有經濟體系是一個大籠子，鳥再怎麼飛，也不應該飛出這個籠子。這種觀點最終佔據了上風，「籠子與鳥」理論統治了未來整個20世紀80年代的企業改革思路，國有企業的改革也成為一場「籠子里的變革」。
國有企業改革進退維谷的景象，將一直持續到1998年前後，在20年的時間裡，由於一直不敢面對敏感的產權變革，國企活力始終無法喚醒。相映成趣的是，在體制之外，一股草莽的民間力量開始隆隆興起。