零售行業，作為一種低門檻行業，先入者優勢很小，也不像高科技產業容易形成技術壁壘。因此，價格戰會是行業競爭的常態，那價格競爭之後會是什麼？
其實，身處價格戰漩渦的國內外的電商領袖們並不認為價格戰是明智之舉。
馬雲警告那些價格戰的痴迷者，如果繼續執迷不悟，就離死不遠了；貝索斯的表達更含蓄，認為提供低廉的價格很容易，但是要承擔得起低廉的價格卻很難，為此他們不得不做很多細緻的工作，以提高效率和生產力。
大多數電商只是銷售產品，並非生產產品，所以他們的價格戰很容易陷入壓低自身利益或降低供應商利潤的誤區。很多電商的價格戰還只是「做活動」的初級階段，做活動就是低價促銷，或變相低價促銷。在做活動期間，網站會吸引不少消費者。活動必須依靠經銷商讓利支持，網站無利可圖，甚至賠錢賺眼球。
越來越多的人認識到，這種簡單粗暴的競爭方式是在毀掉整個行業的根基。再多的錢也會燃燒殆盡，投資者的耐心也會耗盡，如果遲遲上不了市，又解決不了盈利問題，企業將會岌岌可危。
1號店董事長於剛指出，「電子商務的發展不能靠這種價格戰來促進，一定要靠你的服務增值，你的供應保證客戶體驗的美化。電子商務里的客戶體驗，是一個綜合的考量，它涉及到商品的豐富度，價格、送貨的及時性，很系統的」。
所以，價格戰並不只是修改價格的數字，而是真正的成本優勢。先驅者亞馬遜為後起之秀們提供了良好的成長樣本，絕對不是因為它擅長打價格戰，而是源於它通過不斷優化自身獲得成本優勢。
多年來貝索斯一直秉承這樣的發展理念：為了保證向客戶提供價格低廉的產品，亞馬遜必須改善成本結構，提高效率，降低缺陷率，這樣他們就可以承受低廉的價格。
談及中國電商的價格戰，貝索斯坦言，「我對中國的電子商務有一些了解，儘管我和亞馬遜的文化都不是以競爭者為中心的」。
在貝索斯看來，公司有兩種類型，一種類型是將精力投入到競爭者身上，想著他們在做什麼，怎麼才能把他們打敗，這種類型的公司是征服者，他們想征服其他公司。還有另外一種不同類型的公司，例如亞馬遜，更希望自己是探索者，以客戶為中心。
「如果有人問，你會總是想著競爭者還是客戶？你必須進行選擇。我會選擇總是想著客戶。我們不會把大量的時間和精力投入到競爭者身上，我們會關注他們在做什麼，他們做的事情是否對我們有啟發，以便於我們更好地服務客戶。我們真的把所有精力都放在了客戶身上，不會花很多時間或精力去考慮競爭者。」
從一些細枝末節，可見亞馬遜在優化成本方面的精益求精。亞馬遜的所有商品入庫前先掃描長、寬、高及重量，數據可以全球共享。所有貨物隨機堆放節約空間，揀貨時計算機會為揀貨員設計最佳路線，以更科學更高效地降低自己的成本。
更多的人則看好那些既有實體商城又有網上商城的公司，因為它們是多通道、多觸點的，例如蘇寧雲商。為了徹底改變線上線下「左右手互博」的情況，蘇寧雲商明確戰略，排除一切阻礙，線上線下同價。未來線上線下的界限會越來越模糊，線上可以有更真實的感受，線下可以是體驗店。這必將掀起新一輪商業革命。
2013年京東商城依然堅持以技術為驅動的自營電商業務，不同於淘寶的是，京東似乎更重視提供供應鏈服務，要從工廠的大門到達消費者的家門。
平台化是互聯網發展的趨勢，隨著「亞洲一號」的建成投產，京東還將向大量賣家開放倉儲服務、配送服務，未來將陸續開放售後服務、呼叫中心服務。京東還將大規模開展以技術為支撐的金融業務，能夠提供各種不同的金融產品。京東商城根據真實、有效的訂單交易信息，能夠為商家提供貸款，甚至為消費者提供個人貸款。
連擅長打價格戰的京東商城也認為，現在電子商務基本結束了第一階段的價格競爭，進入了營銷和服務競爭的階段。電商發展迎來新的契機，曾經忙於價格戰的大佬們也在不斷反思未來出路，他們在價格戰中所經歷的各種徘徊與堅定、落寞與風光，如同一場遲來的春雨，催促那些遲鈍的根芽。
與傳統意義上的價格戰相比，正發生在電商領域的價格戰是一場進化了的商戰，它是成本的戰爭，繼而是心理的戰爭，然後必呈現為系統的戰爭。而最終，一切價格都必將還原為價值。