「我們城市的新華書店本來有三層樓，現在一樓二樓都被賣掉，書店在三樓的角落，每次通過狹長的樓梯上樓，牆皮剝落，日光燈忽明忽暗，除了我，看不見其他客人，好像一下子回到20年前。」
這是一位網友的文字，形象地說明了實體書店的沒落。是什麼樣的力量，能讓時光倒流？又是什麼樣的力量，能讓人們將延續數千年的生活方式遺忘？
書籍，這個在傳統教科書中被賦予「傳統技藝的結晶，人類智慧的傳承」的高貴氣質的精神食糧，卻成為電子商務向傳統商務模式宣戰的前沿陣地。規格統一，便於運輸，信息標準，用戶搜索選購非常容易，這些特點使得圖書成為網上最理想的銷售產品，讀者也成為第一批被電商奪取的客戶。
亞馬遜開創電子商務的切入點是圖書，李國慶也複製亞馬遜的模式，創建了噹噹網。
1989年，李國慶從國務院政策研究中心辭職下海。在辭職下海之前，他還有一段不太「光彩」的經歷。他在研究中心以主編的身份做了一套首印高達10萬冊的《你我他叢書》，一共9冊。在那個年代，90萬冊顯然是個天文數字，不僅坑苦了出版社，自己也欠了巨額債務。相當長一段時間，李國慶都是在賣書還債的噩夢中度過。
辭職後，李國慶開始做出版，並在小有積蓄後成立了一家名為「科文經貿」的公司，出版的圖書類別包羅萬象，包括科技、文化、經濟和貿易等。
1996年，是李國慶的人生分水嶺，這一年他去美國遇到了他的妻子俞渝——紐約州立大學MBA，在華爾街闖蕩多年的投資高手；他還在美國接觸到了互聯網，看到亞馬遜網站，亞馬遜的賣書方式讓他耳目一新。
1998年，李國慶與妻子俞渝回到國內，整理出一份極其珍貴的資料——中國可供書目數據單，並很快得到投資人的關注。
1999年11月，噹噹網上線，成為中國網上書店的先驅。李國慶向員工推薦了《亞馬遜網路書店傳奇》，要求員工必須學習。李國慶說，他們真正模仿亞馬遜的只有兩點，一是多品種戰略，即讓顧客有更多選擇；另一個就是價格戰略，樣樣打折，用低價讓顧客在噹噹得到實惠。
為了爭奪客戶，噹噹網和後來成立的卓越網展開一輪又一輪價格戰，每本書平均售價是實體書店的75折。電商在價格上能取得如此懸殊的優勢，除了強大的資本支持，為了耗死對方而不斷燒錢以外，還具有一些先天的優勢。
極低或幾乎為零的店鋪成本，為電商輕裝上陣提供了可能。李國慶為我們算了這樣一筆賬，「你如果在北京豪華地段租鋪面的話，每天每平米是8塊4，噹噹網只是一個網站，它的庫房在北京的遠郊，每天每平米只要3毛5，所以我覺得這是低價非常重要的一個實現手段」。
李國慶至今回憶起與實體店的交鋒，言辭間仍不乏快意恩仇，「我剛創業的五年，實體書店根本沒把我放在眼裡。到第六年，實體書店開始聯合抵制了。曾經我還聽說有出版商說乾脆聯合起來把李國慶殺了」。
短短兩年時間，噹噹網日訪問量上升至75000人次，單日銷售量已平均達到12萬元。2004年左右，噹噹網的銷量已經超過西單圖書大廈。1998年建成的西單圖書大廈，到目前累計的銷售額是17億元，2010年噹噹網一年的銷售額達22.8億。
新生往往伴隨著消亡。電商間的價格對轟飛濺出來的彈片，讓實體書店傷亡慘重。2010年7月廣州三聯書店結業。2011年7月，北京風入松書店倒閉。2011年10月，北京光合作用五道口店倒閉。2007年到2009年，中國民營書店減少了1萬家。十年時間，民營書店倒閉一半以上。
李國慶並不認為價格戰就是惡性競爭：「我說你算算我的賬，光看圖書我是賺錢的。既然還能賺錢，那就不算是不正當競爭了。新技術革命帶來的痛苦大家都得接受，就是沒有李國慶，也會有一張國慶，王國慶，所以算處的還可以。」
歷史的無情似乎在東西方不存在差異，美國的實體書店也遭遇了極其相似的命運。美國的實體店，比中國的實體店更早地感受到對手的凌厲。美國的巴諾書店，擁有140多年的基業，也是全世界最大的書店，卻被一家叫做亞馬遜的網店在5年內輕鬆超越。
面對網上書店和數字出版的衝擊，巴諾書店做出積極改變以扭轉頹廢的走勢。2009年，巴諾書店正式推出電子閱讀器——NOOK，進軍電子書領域。但是，與亞馬遜賦予強大內容含量、提供愉悅閱讀體驗的Kindle相比，NOOK在電子閱讀方面不夠專業；與擁有強大平台、包含豐富應用的IPAD相比，NOOK的娛樂特質又不夠明顯。
NOOK到底是一款具備電子閱讀功能的平板電腦，還是一款具有平板電腦功能的電子閱讀器，讓消費者很是困惑。這也就註定了在Kindle和IPAD的對陣下，NOOK敗戰而歸。
NOOK的敗北，為巴諾書店的抗爭之路畫上了一個悲壯的句號。
其實，實體書店的衰落，只是中國傳統商務沒落的一個縮影。電子商務的觸角無論伸到哪裡，哪裡就會掀起慘烈的價格戰。天生的低成本優勢，使得他們在價格中更無所忌憚，也更容易不斷突破價格底線，從而瘋狂地攫取上下遊資源，並最終改變商業格局。
更殘忍的說法是，電子商務甚至都沒有直接進攻，轟飛濺出來的彈片就讓傳統商務傷亡慘重。對於傳統商務來說，這是一個多麼痛的生存領悟。