越是簡單的問題，越是難以解答：在利潤已經比刀片還薄的商業環境中，商品憑什麼還能更便宜？
對於久經沙場的老將張近東而言，這樣的問題已經耳熟能詳，此時電商的價格戰也不過是中國商界史上的一個橋段而已。因為中國經年累月的商業格局，從來不乏價格戰，它如同一道掙脫不掉的商業隱喻，從容在各個行業、時代輾轉穿梭，並遊刃有餘。若實在要點出不同，就是舊酒還在，只是換了電子商務這個新瓶。
張近東創立蘇寧電器那年，劉強東剛上高一。從蘇寧崛起到縱橫捭闔，再到現在「線上線下左右手互搏」的磨礪中，幾乎每一天都遭遇價格戰的洗禮。當然張近東也不會忘記20年前的一戰成名，至今，火藥味似乎都未散去。
1990年12月26日的南京寧海路，空氣中瀰漫著刺鼻的煙霧，遍地鮮紅的碎屑，張近東的新店「蘇寧家電」正式開張。開門大吉的興奮感慢慢消退，張近東也冷靜下來，自己揣著十幾萬塊錢創立的、面積200多平米的私營小店，要想生存下來，並不容易。它將要面臨的對手，是營業面積達20多萬平方米，年營業額達數十億元的南京八大國有商場。如何應戰？
在商場中，總有些人善於從不可能的夾縫中找到可能的勝算。張近東就是這樣的人。他仔細分析市場，一番思量，大膽走了一個險招：反季節訂貨。冬季向空調生產廠訂貨，廠家在淡季就可以開工，原材料、零部件的採購成本也比較低。
那時的張近東只是初出茅廬，他的蘇寧也微不足道，張近東卻以敏銳的直覺洞察到商業競爭中的制勝之道——資源的最優化配置。
這個創新設想風險很大，如果冬天訂了貨，第二年夏天天氣不熱，空調賣不出去，蘇寧必死無疑。這好像一場搭上性命，和老天爺設的「賭局」。那時的張近東比誰都關心長期天氣預報。每次下訂單時自己都要承受極大的壓力，他需要極大的勇氣和魄力，才敢在訂單上簽字。有一次簽付給春蘭5000萬預付款，在支票上簽字時，張近東的手不停地發抖。
張近東賭贏了天氣，幾個炎炎夏日讓蘇寧連續兩年成為春蘭空調全國最大的經銷商。春蘭的意外成功，引起標杆效應，其他廠商也希望蘇寧代理自己的產品。
反季節訂貨使得蘇寧的低成本優勢凸顯，這直接反映在產品的價格上。在南京地區發行量最大的紙媒《揚子晚報》上，蘇寧做過這樣一條促銷，「炎炎烈日無須東奔西跑，買空調只需到一家」。廣告中詳細列出各品牌和各型號空調的批發價和零售價，開出「市場最低價」、「現貨銷售」等誘人條件。這種營銷方式，讓南京的消費者耳目一新，紛紛前往寧海路購買空調。降價的第一天，日銷售額突破1000萬元。蘇寧當年的銷售額猛增到了3.02億元。
作為攪局者，蘇寧的行為必然會引起圍剿。1993年5月15日，南京新街口百貨、中央商場、南京家電總公司、太平商場、山西路百貨大樓、鼓樓百貨商店、南京商廈和家電商場八家大商場，經過商討聯合成立「南京家電拓展協調委員會」，並發布《致全國空調生產企業的公開信》，指責蘇寧單方面壓價傾銷商品。隨後八大商場又高調宣布「空調統一銷售、統一維修服務和統一調換」。
張近東隨之宣布全面下調空調價格，市場價最低，若市場上還有更低者「全款收購併支付差價」。八大商場不甘示弱，再次降價，蘇寧再次反擊。幾番較量下來，蘇寧銷售額突飛猛進，知名度也急劇提升，而八大商場則元氣大傷，門前消費者寥寥。
其實，20世紀90年代，中國大部分企業是靠價格戰崛起的。那時候的中國人基本解決了溫飽問題，已經獲得取消各種票證束縛後的購物自由權，同時物品也愈加豐富。在消費能力受限與購物自由豁然開朗中矛盾搖擺的消費者，對價格更為敏感。而且，同等質量之下，追求低價，是消費者的本能反應。
這種原始衝動便是商家要捕獲的，用戶對低價的熱情引爆了蘇寧的發動機，給這艘小船難以想像的加速度，將笨重且行動遲緩的國有軍艦遠遠甩在後面。隨後，反季打款成為空調銷售的行規，讓蘇寧更具價格優勢的是模式的改變。蘇寧下游掌握零售，上游直接打通供應商，摒棄中間批發商，降低成本，連鎖銷售取代百貨商場，新的商業模式總是伴隨著全新的優勢，高效、便捷，還有更重要的特質——低價。
當年的蘇寧顛覆了中國所有傳統的大商場。但商業的編年史遠比自然選擇要殘酷，新的霸主剛剛佔據食物鏈頂端，卻馬上要面臨新的挑戰者，而且更加強勢。