在中國，遭遇挑戰的不僅有跨國公司沃爾瑪，不少在渠道領域叱吒風雲的商業寡頭，也感受到來自電商的衝擊。
馬雲說：「遊戲已經開始了。」他所謂的遊戲，應該是依靠互聯網開展的全新商業模式甚至經濟模式。電子商務正成為潮流英雄，而任何忽視、抵制它的傳統力量，都可能會在極短的時間內被邊緣化甚至黯然隕落。
號稱中國最大電器零售商的蘇寧電器，實體店的業務自從2009年開始就不溫不火。蘇寧面臨兩難，一面要穩住實體店，另一面也不能無視互聯網。
蘇寧老總張近東顯得很有遠見，他毫不猶豫地拆掉「電器大佬」這道思維的牆，提出「蘇寧雲商」的概念。他預測十年之後，實體店不可能繼續擴張，因為勢必達到飽和，相反，實體店會面臨精簡和調整，未來的競爭，實際上是供應鏈的競爭，因此互聯網上的價值更大。與其他涉足電商的傳統零售企業相同，蘇寧的電商之路無疑也是革命。2012年8月13日晚，蘇寧公告稱擬募集資金80億，用於電商和供應鏈的建設。蘇寧易購成為蘇寧在虛擬與現實的完美結合點。
至於國美，不少人已經從昔日傾國傾城的輝煌中讀出英雄暮年的落寞。黃光裕身陷囹圄，無法敏銳地觀察到外界市場的變化，而管理層則忙於踐行收縮戰略，全然沒有注意到一股新力量正在崛起——電商。國美電器很快就吃到了忽視電商的苦頭，業績接連下滑。此時國美才決定調整戰略——去電器化，線上線下融合。
電子商務變得海納百川，被無數力量牽引，無數力量又為它所成就，其實並無秘密可言，它只是契合了最普世的商業價值觀——擊中用戶的購買心智。它比傳統商務更能讓用戶自願和長期地消費，這正是它的偉大和成功之處。
購買一件商品，用戶關心的是產品、價格和服務。電子商務的優勢首推價格。以互聯網為依託的電子商務，降低了交易費用和進入門檻，從而拉低電商經營成本，而電商則將成本優勢直接轉嫁給消費者。
國美、蘇寧的做法無非是以規模優勢壓低進貨價，以低價換取市場，爭取廠商返點。中間自然伴隨此起彼伏的「價格戰」以及廠商的奮起還擊，如此做到極致後，很難再提高。
並非國美、蘇寧暮氣沉沉，的確因為實體經濟存在一系列缺陷。擴大規模是實體經濟常規的做強之路，但要擴大規模必須考慮房租、裝修、水電等一系列成本問題。為吸引客戶，爭取粉絲，往往不得不賠錢開展鋪天蓋地的廣告、與同行血拚價格戰。等到佔領市場後，再謀盈利之道。如果從消費者身上做文章，消費者往往不買賬，只能打供貨商的注意，如收取入場費，提高返點率等。渠道商對供貨商轉嫁的成本心生怨言，導致供貨商與渠道商關係惡化。
虛擬經濟的前期創業成本與擴張成本都要少得多，只需要搭建一個虛擬的交易平台，就能實現交易，與供貨商之間的關係相對融洽。
電子商務在這個時代搖曳生姿，得益於它對人性的洞悉，更確切地說，它是從商者貼近人性、穿透客戶心靈的絕佳工具。
錫恩公司創始人姜汝祥從人性、客戶價值的角度如此解釋：
古今中外的科學發明，90%的動力源於戰爭，但這90%以上的科學應用，卻都在滿足人們對懶惰的享受。想想吧，躺在床上，用一部手機就可以解決生活中的大部分問題，然後多出的時間想幹嘛幹嘛，這不是一種幸福？
從這一人性基點，我便判定，電商不可阻擋，因為人性的力量，永遠都不可阻礙。萬達之所以必然輸給天貓，那是因為去萬達購物是「享受勤奮」，去天貓購物是「享受懶惰」，你說，最後勝利的是誰？
（參見姜汝祥《電商戰略研究之四：為什麼每個企業家都必須做電商》）
敏銳地洞察人性、貼心地合乎人性，這是所有商者戰無不勝的法寶。蘋果的風靡，其中真諦在於喬布斯巧妙地迎合了人類追求完美的天性；史玉柱幾經起落屢創戰無不勝的神話，也在於他擅長捕捉人性的弱點。
電子商務的「駭人」之處在於，整個行業都有著貼近人性的基因與天賦，也因此，他們能輕易突破傳統商務的各種壁壘與防線，在短時間內成長為顛覆行業規則、商業格局與時代脈絡的王者。
馬雲曾發出「天下最終無電商」的感慨。將來，只要你是商業機構，你就是電商，彼時的電商不再是一種特別的身份，而是一種行業標準。
消費者通過電商購買商品的成本更低了，同時，品種更多了，生活就這樣改變了。重要的是，這種改變還將繼續。