1998年，在西雅圖的一家咖啡館中，貝索斯秘密會見了一位來自肯塔基的客人。布拉德·斯通是《彭博商業周刊》的資深記者，他這樣評價那次尷尬的會面。「航空公司把客人的行李給弄丟了，因此他從賓館前台借了一件外套和一條領帶。亞馬遜創始人在聊天時，一激動把一整杯咖啡灑在了客人借來的夾克上。」
貝索斯的這位客人叫達爾澤爾，他被美國媒體評為IT業中最具影響力的人物之一。在咖啡館裡，貝索斯試圖說服這位來自沃爾瑪的物流專家，加盟亞馬遜。
在美國西雅圖亞馬遜總部的普通會議室里，人們會發現，並不太大的會議室總會擺放著一張椅子，長久以來都沒有人坐過這張椅子。貝索斯稱，「空椅子其實象徵著一種理念，那就是，在會議中，最重要的人並不在場，他就是用戶」。
貝索斯反覆思考，用戶需要什麼？亞馬遜到底能為客戶提供什麼樣的商品？
1997年底，亞馬遜的網上書店能為讀者提供超過310萬種圖書的選擇，如果你願意，甚至可以將一整座圖書館的所有館藏輕易收入一張巴掌大的設備里——Kindle。良好的口碑已經讓亞馬遜擁有了150萬的忠誠用戶。
貝索斯並不滿足於僅僅當一家網上書店的「店長」，當亞馬遜開始規划下一步戰略時，貝索斯的回答讓所有的員工震驚，「亞馬遜要進入一切零售領域」。競爭不可避免地開始了，因為在那裡還有一位老國王——沃爾瑪。
對於亞馬遜，沃爾瑪的身份複雜多變，它是亞馬遜強大的競爭者，又是成長路上的「特殊導師」，為亞馬遜的快速成長提供養分。
50多年前，沃爾瑪在美國阿肯色州西北部成立，當時只是個小商店。沃爾瑪的目的是讓人們以別處沒有的低廉價格購買到商品。這奠定了沃爾瑪的基礎，使它能夠幫人們省錢、更好地生活、購買到以前無法買到的商品。
低價一直是沃爾瑪在美國市場崛起的利器，但是亞馬遜的價格更低。真正讓亞馬遜擔憂的是沃爾瑪遍布城鄉的實體超市，在美國每戶家庭周邊的20千米範圍內，就會有一家沃爾瑪超市。每個周末一家人去沃爾瑪超市採購，已經成為美國人的習慣。美國人的生活已經離不開沃爾瑪了。
1998年，沃爾瑪的營業額是1180億美元，利潤超過40億。此時亞馬遜實際上還處於盈利前的燒錢階段。為了抵消沃爾瑪實體超市的競爭優勢，貝索斯當務之急是要把商品放在離用戶足夠近的倉庫里，這樣亞馬遜就能在跨越4個時區的美國大陸上，確保用戶能在2天內收到網購的商品。
貝索斯需要建立世界上效率最高的配送中心，這本是對手沃爾瑪的強項所在。為了使供貨系統更加高效和準確，沃爾瑪甚至花費巨資建立了衛星通訊網路系統。貝索斯在成功說服達爾澤爾加入亞馬遜後，又先後招攬了十多位沃爾瑪的物流專家。
面對亞馬遜的咄咄逼人，零售巨人沃爾瑪坐不住了。1998年一張法院的傳票就被放上了貝索斯的桌頭。沃爾瑪指控亞馬遜竊取了自己的核心商業機密。
1998年，沃爾瑪的利潤已經超過40億美元，這是亞馬遜全年銷售額的7倍，很明顯這場大戰的對手並不在同一個級別上。
幾天來貝索斯一直把自己關在書房，醞釀著如何還擊眼前這個不可戰勝的巨人。在亞馬遜龐大的圖書資料庫中，貝索斯搜出了所有有關沃爾瑪的書目，最後他買下了其中的三本書。在一本由沃爾瑪創始人山姆撰寫的自傳《富甲美國》中，貝索斯找到了零售巨人的軟肋。在這本自傳中，沃爾瑪的創始人多次說，自己是多麼喜歡從競爭對手那裡獲得新鮮血液。
貝索斯告訴律師把這些材料用到法庭抗辯的文件里，於是沃爾瑪屈服了，兩家公司達成了庭外和解。一年後，貝索斯在美國建起了5個巨型的高科技倉庫，亞馬遜的庫存和分銷的能力因此增加了十倍。今天亞馬遜不僅僅是世界上最大的網上書店，也是美國最大的電子商務公司。
沒有土地，也幾乎沒有什麼其他財產的亞馬遜，之所以能從一家不起眼的創業公司迅速成長，在於它生逢其時，趕上了一個偉大的時代，更在於它對用戶體驗的偏執。這種不可思議的偏執，使得它牢牢地保持著與用戶足夠的黏度，並最終成為電子商務領域的巨無霸。
在中國，線下零售巨頭沃爾瑪同樣遭遇到了來自電商的挑戰。早在2004年8月，亞馬遜已經在中國市場搶灘登陸。2006年淘寶的銷售額已經超越沃爾瑪在中國的業務。2011年京東商城的商品種類達到了80萬種，比沃爾瑪的5倍還要多。
2012年10月26日沃爾瑪主動做出了調整，它放緩了在中國開店擴張的速度，同時宣布控股1號店，進軍中國電子商務市場。控股1號店，恰是沃爾瑪關注本土化的關鍵策略，沃爾瑪電商CEO稱，「要在中國取得成功，必須要了解、關心中國的消費者，也是我們投資1號店的原因，它是一個了解中國消費者的本土公司」。
對於1號店，有了沃爾瑪的強大資本、物流等支持，也增加了他們在電商競爭的砝碼。1號店董事長於剛的夢想是讓所有顧客可以足不出戶，就滿足他們家裡的一切所需，而沃爾瑪的投資，讓他朝這個夢想又近了一步。