彼得·德魯克曾經說：「目前快速成長的公司，就是未來問題成堆的公司，很少例外。合理的成長目標應該是一個經濟成就目標，而不只是一個體積目標。」他早在20世紀70年代就已經注意到了成長的危機。他認為，如果企業都以每年10％的速度增長，很快就會耗盡整個世界的資源，而且長時期保持高速增長也絕不是一種健康現象。它使得企業極為脆弱，與適當地予以管理的企業相比，它（快速成長的公司）有著緊張、脆弱以及隱藏的問題，以致一有風吹草動，就會釀成重大危機。
這樣的論述，在雄心萬丈的企業家們聽來似乎有點刺耳。可是，在我們的身邊已經有太多的慘痛案例可以為德魯克的聲音作出註腳了。
企業的經營戰略，是一個辯證取捨的過程。有時候，你不得不在「快速的成長」與「健康的成長」之中做出抉擇；有時候，你不得不寂然自問：此時此刻，我是否必須成長？
這實在是一個很痛苦的過程。有人說傑克·韋爾奇在通用電氣總裁任內最大的成就是收購了上百家有價值的企業。可傑克·韋爾奇卻說，不，我對公司最大的貢獻是拒絕了至少1000個看上去很值得投資的機會。他在自傳中寫道，作為一位CEO，首要的社會職責就是確保公司的財政成功。
如果說成長需要夢想和勇氣，那麼，拒絕超出能力的成長似乎需要更大的理智和決斷。以創造奇蹟的心態經營企業，遲早會成為奇蹟的吞噬物。
在順馳創造奇蹟之後，國內房地產業的「大佬」們對此都有過評論，其觀察的角度和結論很有參考研究的價值。
王石（萬科集團董事長）：對於順馳現象，萬科曾出台過一份研究報告，其中有三點：第一，孫先生靠二手房代理起家，對客戶需求市場反應敏感，企業的貫徹力強，職員鬥志旺盛，經營上極其強調資金流，產品專註於住宅開發；第二，一家急速擴張的房地產企業，短缺的是資金和管理團隊；第三，從資金流上看，除非有強大的財團或銀行作為後盾，否則按期交付地價款是不可能的。實際上，順馳在許多城市都在拖延交付地價款，而另一方面，又繼續高價拿地。
報告的結論是：孫先生在賭博。高價拿地的時候就沒有準備按時還錢，同政府公信力博弈，屬惡意競爭行為。如果把握好節奏，順馳能夠成為一家非常優秀的公司。但如果把握不好，它就要為盲目擴張造就的奇蹟付出代價。
順馳提出超過萬科的目標對我來說不感到意外，長江後浪推前浪，這是規律。把萬科當做超越目標是萬科的榮幸，經營規模上超越萬科也是可能的，比如說通過幾家房地產企業的合併、資產重組來快速達到目標。但如果僅僅從自身企業的自然增長來看，超常速度發展孕育著很大的商業風險，比如，速度與管理團隊的跟進，質量與速度的矛盾。高速增長的假定前提是市場的高速增長，一旦市場波動，緊張的資金鏈就有可能出現問題。俗話說：欲速則不達。
如果我們對此進行更深層次的考慮，可以說，企業規模的大小不應該是企業的目標，行業第一也不是僅僅依靠規模來衡量的。只要企業具備自己的核心競爭力或者比較好的競爭優勢，即使規模不是行業老大、老二，同樣具有生命力；反之，為大而大的企業在真的形成規模之時也就是迅速走下坡路之日。在中國新興企業中，類似的例子不勝枚舉。
潘石屹（SOHO中國董事長）：順馳的行為是一個企業的行為，也是企業自己的一個決策，它的這個決策要是對了，它就會賺錢，企業就會長治久安地發展下去；如果說作為一個企業的老闆，他判斷錯了，這個市場一定會懲罰這個錯誤。市場會懲罰這個企業所犯的錯誤，我想這是一個基本的常識了。
對於順馳，它願意以多高的價格拿地，咱們不用操心，市場和時間會去檢驗。作為一個好的企業，一定應該是遵守法律、遵守政策、不能做假賬的，不能夠故意拖欠別人錢的，不能夠偷稅漏稅一分錢的，只要做到這些，就是好的企業。當然它做到這些，別人就會尊重它；如果它不斷地犯錯誤，讓市場去懲罰它。
順馳最近一兩年急劇地擴張，確實讓許多同行目瞪口呆。關於順馳的評論，非常非常的多。我認為這種神話般的擴張是非常危險的，成功者可能是九牛一毛。只有一種可能，就是中國在這次宏觀調控中，大幅度地限制建設用地的供應量，使土地變得非常稀缺，價格高速上漲，順馳這一兩年來高速擴張圈的地，就會很值錢。可是我想，中國政府在這次宏觀調控的過程中，會採取一種非常理性的行為，充分地考慮市場的供求關係。於是，這種假設基本上不可能成立。任何一個大公司的崩潰，都會給周圍人和公司帶來巨大的災難和不幸。我想很少有人願意看到順馳成為這樣一個崩潰的公司，給房地產市場帶來負面的影響。所以，順馳的孫總要小心謹慎，不要太冒進了！
任何一個企業，不考慮自己的能力過度擴張，都是非常非常危險的。尤其在中國目前金融形勢趨緊的情況下，這種危險就更加加劇了。
馮侖（萬通集團董事局主席）：順馳的快速擴張有4個前提：一是銀行信貸的支持約束不嚴，資本金的門檻較低；二是土地政策不是像現在這麼嚴格，地方政府為了招商和利益，可以允許先上繳一部分訂金，然後分期支付土地出讓金；三是預售市場持續火暴，政府較少干預，消費者不管你怎樣的房子和什麼價格，基本上都能夠接受；四是一個內在前提，就是企業本身的財務和管理能力能夠持續地跟上。
但是在宏觀調控背景下，順馳擴張模式至少有3個前提發生了變化，所以它面臨一個必須轉型的問題。另外，順馳還多少有點特殊，與其他幾個企業相比，還不是處在同一個企業的生命周期上。
比如，萬科等企業的開發歷史都要比順馳長，已經經歷過幾個周期了。而順馳從開發來講，還處於第一個生命周期，還是一個原始積累時期。而原始積累時期的企業，都有一個規模導向，大多數領導人內心的那種膨脹和擴張的慾望，往往是處於生命第一周期的企業最明顯的特徵。順馳這種開發模式是把傳統開發模式推到極致了。萬通一直不太主張這種模式，我們認為這種模式是很危險的。
萬通從1991年創建以來，一直到1995年，都在尋求多元化擴張。你去看這個時期的萬科，它也是如此。所以，順馳從企業來講，處於原始積累階段；從行業來講，3個前提發生了變化，所以你就必須變化，否則就沒有辦法活。對於萬科這種成熟企業來說，行業和企業發展的周期曲線對它影響不會很大，最大的影響是宏觀經濟周期曲線。假如宏觀經濟下來了，像萬科這種企業也面臨一個挑戰。
我的觀點是，在行業還在發展、宏觀經濟繼續增長的背景下，順馳還能重組，是順馳的幸運；順馳能夠由被動的壓力轉化為主動地進行重組，是它的明智；如果能夠調整成功，則是它的能力；調整以後再高速向前走，是它的高明。
現在有很多時候，（市場）是不給你機會進行調整的，比如說當年的海南房地產市場，一瀉千里，泥沙俱下。