在仰融與遼寧省政府的博弈中，讓他最為痛心和被動的事情是，他深為倚重的、被稱為華晨「四大金剛」的4個助手集體背叛了他。助手們的理由是，「我們是職業經理人，只對企業的前途負責」。遼寧省政府官員後來透露說：「當時以那麼高的待遇留下他們，是省政府情急中迫不得已的舉動，在當時沒有其他人能玩轉華晨。但從長遠來看，他們不是省政府放心的企業經營者。而他們在華晨兩年半的業績，也沒有證明他們是取代不了的人。」2005年8月，仰融接受越洋電話採訪，對自己的用人和他出走後的華晨戰略進行了反思。編者有刪選。
從1991年合資到2002年我走，我為這個企業付出了全部的心血。看到現在的華晨，我心裡猶如打翻了五味瓶，很不是滋味。作為創始人，我不可能看到華晨虧損心裡高興。華晨走了一個人，3年就如此衰敗，我是有責任的，起碼我沒有培養好繼承者。早期沒有一個人才培養計畫，現在一個突發事件就使企業衰敗至此。
如果我有機會回去救這個企業，我首先要改變我以前的管理模式，不要親自主刀，應該是指導、培養一批人，我不在崗位的時候他們照樣能夠把企業搞好。用如此心胸來培養起一批接班人，那才是真正的企業大家。
一個企業要經營好，首先，必須用心去經營企業，這是非常關鍵的，這是一個前提。現在華晨面臨的問題是想做好這個企業的人決定不了企業的命運，決定企業命運的人跟企業是沒有血緣關係的，沒有用心去做。
其次，一個企業既定的發展藍圖不能以個人的成見來任意改變和否定。在一個企業里，不應該出現後任領導完全推翻前任領導的做法。企業做這麼大，不能任意地去改變它的路線，這是要出大問題的。過去華晨走金融與產業融合的道路，後來他們說只做產業不做金融，但事實證明，這條路是行不通的。我走的時候，寧波羅孚項目的金融方案已經設計好了，為什麼沒有執行下去呢？否則，中華轎車不會是現在的這個樣子，金杯客車也會得到很好的投資收益。太可惜了！
一些人對我的「產業與金融結合」的做法一直頗多異議。我認為光說一個人是做金融還是做產業是在轉軌過程中的一種特別的論調。在完善市場經濟體制的過程中，這種論調會被吸收和消化掉。在國外健全的金融體系環境中，金融與產業沒有很清晰的劃分，關鍵是看集團里產值和利潤的份額比例。如果金融業務的產值超過產業部分，它就是以金融為主的集團。我的設想是，華晨在一個控股公司下有三塊：第一，汽車部分，我有「五朵金花」和羅孚；第二，基礎建設部分，有寧波大橋項目，我還曾想過買下金茂大廈，作為汽車業務的總部，這樣更有利於在亞太地區掛「中華」的牌子；第三，金融部分，比如說保險、信託。但是，集團80%的產值會來自汽車。
別看我這個人膽子這麼大，勇往直前，其實我是一個非常保守的人。德隆、中科都找我談過，連合約的草稿都打好了，但我膽子沒有那麼大，最後也沒簽。我從來沒有拿流通股去抵押貸款，從來沒有用銀行的貸款去炒股票。我知道什麼是紅線，闖了這個紅線就一發不可收。1996年，蘇強拿著金杯客車的5000萬元資金到上海去炒股票，最後是我到上海以公司法人身份、拿著法人證書把錢追回來的。工廠就是工廠，管理人員不能涉足股票，也不能涉足資本市場，誰沾邊我就把誰換走。蘇強是好意拿公司的錢炒股票希望藉此改善公司的伙食，但是怎麼能這麼做，萬一賠了怎麼辦？工廠就要停產，幾萬人沒有飯吃。在企業裡邊玩金融，一定會把企業玩死。
在我走後，留下來的4個人（指「四大金剛」）在預知企業利潤達不到預期的前提下拋售股票，這種行為在西方國家是違法的。他們想把與政府達成的交易量化，但是人家給你的承諾是理論上的，這個承諾的兌現首先要看你給企業作出了什麼貢獻，而不能總想著企業給你什麼待遇。我離開後，他們的待遇不變，年薪30多萬美元加5%的利潤提成。我在的時候合約中有規定，公司達不到指定的利潤指數，不允許提這5%。去年（2004年）好不容易有了一點利潤，他們還拿這個提成，沒有任何道理。我走了之後，沒有人監督他們。我認為這4個人都是很聰明的，但必須有一個人去帶他們，結果4個人都想做頭了，這4個人就完蛋了。你這4個人能當軍長還是司令，我不知道嗎？如果你能獨當一面我為什麼不讓你去擔當，我要那麼辛苦幹嗎？我現在的身體比以前還好，為什麼？因為我不累了。我以前真累啊！能力是日積月累的，但是還要有天賦。
我認為我走後，華晨管理層在「中華」上面有三錯。第一錯是定價錯誤，一步錯步步錯；第二錯是管理層把自身定位為遼寧的幹部，要把零部件採購基地放在遼寧；第三錯是由於前兩個錯，導致產量達不到一定的水準，工人人心渙散，蘇強等人也心不在焉。這三錯是傷害企業最大的三個錯誤。
我走之前為「中華」定下的策略是：以低價切入市場，每年逐步提升價格，價格提高的前提是零部件、內飾件質量的提升。當時，為了趕上比較好的時機，定價是12．99萬元。12萬元的車，消費者覺得與桑塔納比，這個車還是好的，但是你定價到18萬元，消費者要跟帕薩特、本田比，他就覺得不值了。
所以，定價的一閃念，使得「中華」後來走入歧途。如果說定價是12．99萬元，羅孚的改良內飾件進來之後，加上2萬塊錢的改良費用，應該是14．99萬元，那你可以賣到15．99萬元。你還可以獲得一筆利潤。到了兩年後，12．99萬元的產品可以限量生產。總之，中華轎車以12．99萬元的價格做到四五萬台，也可以保持盈虧平衡點。但是最終要靠提升品質、提高價格獲取利潤，走的是這條路線。
但是後來的管理層急功近利，他們後來的定價是錯誤的。你怎麼可能指望企業在生產量只有一兩萬台時就要贏利呢？我當時的預計是，3萬輛的產銷以下，企業虧損是正常的。第一年「中華」有可能政策性虧損5億元，那就讓它虧。汽車是一種規模經濟產業，達不到批量生產10萬輛以上，或者不能按照國際水準管理，是不能達到盈虧平衡的。你生產1萬輛就想賺錢，這可能嗎？要以批量生產來帶動利潤，不能依靠短期行為獲利。新的產品以低價位進入市場，每年通過調整配置漲價才是對的。華晨為什麼要走中國其他合資企業的常規道路，先黑一把老百姓的錢再說？短期行為到了極點，最後是自己坑了自己。
跟羅孚的合資合作本來可以彌補「中華」內飾件、發動機的不足，但是後來這個項目停下來了。在內飾件方面，2001年我當時發了4台樣車到英國給羅孚，由羅孚幫我把內飾件全部改良，而且改良的樣車都造好了，非常漂亮，整個車煥然一新。而且還匹配了羅孚2．5升的發動機，羅孚同意裝在我車上的發動機用「中華」商標。它的發動機比「中華」原來用的三菱好，兩者不是一個級別上的。如果這樣來改造「中華」，可以想像2003年、2004年中華車是什麼檔次的車。就算我真是一個壞人，這壞人也是有可取之處的，更何況我不是一個壞人，為什麼不用羅孚改良的發動機和內飾件呢？太可惜了。
質量下降與遼寧省的有關政策失誤也有關係。他們認為，遼寧的汽車工業就應該在遼寧配套，不應該給外省市的零部件廠配套。他們進行零部件區域的調整，把遼寧以外的零部件廠甩掉了一大片，重新扶植了一批新的零部件廠。這種地方保護主義在當今還盛行，這是不對的。我走了之後，蘇強他們4個人就自己把自己定位成瀋陽的幹部，瀋陽的幹部就要考慮瀋陽的利益，零部件產品能在遼寧瀋陽做的，就要在當地做，從寧波那邊拉回來。他們這種走回頭路的配套模式，怎麼能讓一個企業的產品質量有提升呢？只有倒退不可能提升。以我對品質的要求，上看寶馬，下看羅孚，我認為這些零部件就是不合格。
除了定價策略，當時還有另一條線路我沒有說給他們聽。我認為，要採用多元化的方式來保證企業的銷售。所謂多元化的銷售，不是以產定銷，或者反之，而是要用很多工具來達成銷售。當年一下單就要下3萬台，零部件供應商由於達到了3萬台批量之後，積極性起來了，能夠放心地投入生產，就能提高質量，工人也能士氣高漲。如果小批量，以銷定產，今天開，明天關，士氣低落，質量就得不到保證。所以，要對銷售做好金融財政補貼，給企業分擔銷售費用、廣告費用，把企業的費用降到最低。這就需要汽車產業之外的體外循環，用其他手段來保證「中華」順利投放到市場上去。所以，光懂產業是不行的，還要懂金融。一個頭腦裡邊有兩種理念的人，才能將華晨融會貫通。因為「中華」是一個全新的挑戰，必須用新的方法來保證產品投放市場。但是這一套我沒有來得及講，講了之後他們也未必能使用得當。
華晨走到今天的局面，如同一個得了絕症的病人，它的