在仰融出局後的半年裡，接收小組看起來穩住了可能發生混亂的局面。「四大金剛」留任，「中華」轎車正式面市，他們甚至還順利地解決了讓仰融寢食難安的「基金會問題」。2002年12月，財政部批准華晨集團以1．44億港元收購中國金融教育發展基金會所持有的14．4億股華晨中國股份，這是一個低廉到讓仰融掉眼珠子的價格。
「中華」轎車的銷售似乎也沒有受到太大的影響，在面市後的4個月里就出售了8000輛，2003年銷售2．5萬輛，實現稅前利潤2000萬元。
在戰略布局上，仰融之後的華晨呈現出迅速、全面回歸遼寧省的局面。除了被強行終止的寧波羅孚項目外，位於湖北孝感的雷諾項目也被擱淺，當時準備引入的車型已經選定，工程技術人員全部到位。同時，華晨對零部件的供應商進行了調整，遼寧省外的廠家被拋掉了一大片，重新扶植一批省內的零部件廠。遼寧省政府的目標非常堅定，以華晨為核心，將大連、錦州、丹東等一帶的汽配企業帶動起來。
接下來的事實，就是所有人都不願意看到的了。
就如同仰融幾年前所預測到的，中國的家庭轎車市場真的到了井噴的時代。2002年，中國轎車銷量同比增長56％，2003年增幅進一步上升到65％。可是，在這種快速擴大的市場中，華晨的腳步卻漸漸地遲滯了起來。2004年，「中華」轎車銷量迅速下滑到1．09萬輛，同比下降15％，經營虧損6億元。金杯「海獅」的銷量為6．1萬輛，同比下降18％，丟失了保持5年的全國銷量冠軍，跟鼎盛時期的2000年更是不可同日而語。在輕型客車和轎車兩大市場，金杯的份額日漸萎縮，邊際利潤逐年下降。轎車項目命懸「中華」一脈，因缺乏後續資金支持、技術改進遲緩、車型單一等原因，根本無力與跨國品牌正面競爭。
仰融時代的眾多合資項目也紛紛難以為繼，「五朵金花」無一盛放：與美國通用合作的雪佛蘭卡車和SUV項目一直處於虧損狀態，2004年被上海通用整合；與英國計程車公司生產奧斯丁計程車的項目也因中方終止合同而半途告吹，已支付的7000萬元模具費無法收回；與寶馬公司合資生產寶馬3系和5系的項目，一直受到銷售的困擾，2003年，組建半年的華晨寶馬虧損2．5億元，2004年，繼續虧損近4億元，中方最終放棄了在合資公司中的主導權，其局面早已非仰融當初所設想。
此時的華晨如一塊拼到一半突然被篡改了主題的圖板，局面尷尬，進退失據。被委以重任的「四大金剛」也沒有表現出令人信服的運營管理能力。北大縱橫管理公司的分析師認為：「仰融的棋他們理解得不透徹，而且，他們又必須考慮與政府之間利益瓜葛的問題，是無法全身心經營企業的。」2004年，華晨中國的利潤從3年前的9億元下降到4860萬元，降幅之大令人震驚，兩年前蘇強在北京所做的藍圖規劃，恍若隔世夢囈。在重整乏力的情況下，「四大金剛」開始考慮自己的利益，他們分別於2003年和2004年兩次拋售手中的企業股權，前後共套現3．3億港元。
消息被曝光後，引起投資者的恐慌，「華晨系」股價一瀉千里。2004年底，蘇強、吳小安被取代；1年後，「四大金剛」悉數離開華晨。也是在這一年的12月，全球四大會計師事務所之一的普華永道突然「堅決辭任」華晨的審計師職位，這讓公眾對公司賬目審計的真實性產生了負面的遐想。2005年上半年，華晨汽車發布虧損報告，半年報虧2．99億元。9月，《資本市場》雜誌的記者前往瀋陽採訪，竟找不到華晨總部的辦公地點到底在哪裡。遼寧省國資委官員稱，華晨汽車集團是中外合資企業，不是國有企業，不屬於他們的管轄範圍；而經貿委官員則表示，不清楚華晨汽車究竟歸屬哪個部門，所以無法提供情況。到2005年底，華晨的最高管理者在3年多時間裡走馬燈似的換了四茬人。
時間轉到2006年，在中國汽車市場上，已成病軀一具的華晨早已不是那個敢與跨國品牌較勁的「中華」武士了，其效益連年下滑，財務狀況日漸惡化。1月，大連市副市長祁玉民出任華晨控股董事長。他說：「我來的時候華晨虧損近4億元，工廠的生產狀態幾乎處於停滯，我是稀里糊塗上華晨來的，我來之後真像掉進火坑裡一樣。」祁玉民到任後試圖絕地重生，他重組零部件供應商，推出駿捷新車，還在香港成功募資15億元。不過，華晨要真正重振雄風，實在任重道遠。據華晨中國的資料顯示，在2002年，公司銷售了2億多美元的可轉換債券，換股價格為4元，2008年到期。而公司的股價長期在2元以下徘徊。如果2008年華晨股價不能恢複到每股4元，僅這一項就要承擔20億元人民幣的還款壓力。在汽車自主創新上，草根出身的李書福和他的吉利公司呼嘯而起，早已取代仰融和「中華」轎車成為新一代國產汽車品牌的旗手。
一盤氣象萬千、浩蕩雄偉的大棋，僅僅在兩年多時間裡就被下成一個爛局。成敗瞬息，不知讓人從何說起。
仰融的「產業—金融」布局在日後頗受詬病。有一些人認為，即便不發生「基金會事件」，假以時日也自是難以收拾的局面。可是，至少在他離去之時，仍是一派生機盎然的景象。在戰爭史和商業史上，那些挽狂瀾於既倒、成就一世霸業的大家，其思其行往往詭異而出人意料，他所依賴的其實只有「大勢」兩字而已。所謂大勢，大而言之是時代潮流和行業趨勢之所在，具體言之，則是軍事家和企業家的氣勢。若他氣如長虹，則自可以聚氣成勢，勢不可當。仰融之慘烈，在於他氣勢漸聚之時，卻被突然排擠出局。這就好比一位絕世高手，行棋過半，竟被強行勒令離場，其後繼者哪怕只稍遜半分功力恐怕也難以為繼。何況，那群人還各懷心思，不肯竭盡全力。
2005年8月，仰融接受《中國企業家》的越洋採訪。反思前因後果，他說：「我真沒有想到，把項目放在寧波會惹出這麼多事……要是放在大連，可能什麼事都沒有。」他還溫和地將幾年前的產權之爭形容為一個「誤會」：「看著現在的華晨，我心裡不是滋味。雖然陰差陽錯，發生了一個很大的誤會，但我相信今天這個誤會也解釋得差不多了。如果有機會能重回崗位，我認為會是雙贏的。當然，這是我個人的願望，完美的結果要看雙方的誠意。」這位由資本界而「誤入」汽車圈的企業家依然對華晨和汽車難以忘懷：「說句心裡話，現在要為這個企業止滑，需要的不是一般的手段，成本非常高，被救活的可能性只有百分之一。那我對華晨是進還是退呢？出於對自己身心健康的考慮，我可以不去沾華晨，還能留個清名在。但如果我真的有機會接手華晨，我會義無反顧，寧願折壽、減命，也要挽救它的『滑鐵盧』。」
作為締造者，華晨對於仰融而言，已經超出了事業、金錢乃至榮譽的意義，它似乎已是其生命本身。這種微妙而難以言表的情結，是企業家群體之外的人很難完全理解的。然而，在中國的政商氛圍中，仰融能夠返回華晨的概率大概比救活它的概率還要低。
在仰融說那些傷感而決然的話的時候，他已經是一個虔誠的基督教徒。在《聖經·詩篇》中，有一首悠遠而憂傷的詩歌：對人而言，生活就像山間的青草，就像野地的鮮花，曾經那樣的繁茂。當微風吹過又吹遠，大地知道一切都已改變。
在中國汽車史上，仰融和他的華晨就像所有曾經盛開過的「鮮花」和茂盛過的「青草」，微風已吹過又吹遠，歲月更迭，世事早已變得面目全非。