華晨上市讓仰融一戰成名。不過在當時，金杯客車在他眼中無非是資本運作的一個題材而已，對於汽車行業，他所知不多，而且也興味索然。他當時最想乾的事情是如法炮製，把一家又一家的國內公司弄到美國去上市。因此，他很高調地在上海搞了一次研討會，推廣華晨海外上市的經驗，結果北京相關部委得知後大為不快，發通知警告華晨此舉是「非法」的。仰融的複製夢就此破滅。
事實上，就在仰融購買金杯股票的1991年，中國汽車產業正經受著一次世紀陣痛。
這一年的11月25日，中國碩果僅存的國產轎車——「上海」牌轎車宣告停產。在此前的1987年，「紅旗」牌轎車已經停產。至此，中華人民共和國成立後的兩大轎車品牌均宣告消亡。不少工人聞訊從市區趕到安亭，爭相與最後一輛「上海」牌轎車合影告別，有人眼裡還泛起了淚花，還有人則手撫車身，依依惜別。在這種傷感時刻，德國大眾在華投資卻逐年增加，它出產的桑塔納轎車年產6萬輛，竟接近「上海」牌轎車在過去28年里的總產量，已成為中國市場的第一轎車品牌。
1991年8月的美國《商業周刊》評論說：「1990年，上海大眾的稅後利潤一舉超過了大眾的全球贏利目標，其原因之一是，只有在中國這樣的國有經濟條件下，一輛普通的大眾桑塔納轎車才能賣17．8萬元人民幣，幾乎6倍於該產品的世界平均價格。」1991年5月，國家有關部門決定，在未來4年內報廢170萬輛在1974年前製造的老汽車，絕大多數的國產老轎車都在此列。這對於中國汽車產業來說無疑是一個天大的利好，可惜那些老邁的國有老廠已經無緣分享這塊大「蛋糕」。《南華早報》引用物資部門官員的話說：「政府將為機關和企業用新車替換舊車提供財政方面的幫助，這些新車主要是由中國與美國、日本、德國和法國的合資工廠生產的。」
在資本市場鏖戰多年的仰融很快意識到，無意中踏入的汽車行業也許是中國最具成長性的領域。就在美國上市後的一年，與仰融交好的趙希友退休，瀋陽市政府把國有股出售給了長春一汽，試圖傍住大船好出海。然而，兩三年經營下來卻起色不大。從1995年起，仰融以大股東的身份接管了金杯客車的管理權，把精力逐漸轉移到經營業務上。當時的汽車行業因多年的壟斷經營，各大汽車廠家均裹足不前，業內「行規」重重，暮氣十足。當仰融真正進入之後，這位大局觀十分清晰和敏銳的戰略家很快成了一個讓人頭痛的「顛覆者」。
金杯公司的主打產品是「海獅」牌小客車。而在這個市場中，長春一汽的「解放」牌麵包車無疑是當之無愧的「小霸王」，風頭正勁。仰融把全公司最優秀的研發人員全部集中起來，專門針對「小解放」開發出了一款低成本的海獅新車型。在這期間，發生過一段很見仰融性情的逸事：仰融曾去長春拜訪一汽董事長耿昭傑，耿昭傑傲慢待之，仰融頗為不忿。海獅新車型設計出來後，仰融卷著圖紙再找耿昭傑，說：「我這個車一賣，你的小解放肯定就不行了。但是我開發這個車呢，也肯定要虧本。我一個月生產500台，一年打個折就是5000台，你每台車給我1萬元，總共5000萬元，我把這個型號的許可證賣給你。這個情況，我現在通報給你，如果你不同意，我就按我的方式幹了。」耿昭傑從來沒有見過這種人，以為他一定是瘋了。新海獅推出市場之後，因其造型新穎、價格低廉、營銷手段靈活而深受中小城鎮用戶的歡迎。僅1年後，一汽的「小解放」就由贏利轉入虧損，兩年後，被迫退出了競爭。
在經營策略上，仰融將業內的「行規」一一打破。他十分推崇《孫子兵法》中的一句名言——「知變則勝，守常必敗。」因此，他每每以打破常規為制定戰略的第一要義。海獅客車第一個在產品廣告中打出售價，從而杜絕了經銷商中間做手腳的可能；它還第一個實行全國統一份額折讓，全國各地經銷商不分遠近大小，統一折讓百分點，杜絕了內部人員與經銷商勾結牟利的弊端。此外，仰融還把金融業的承兌匯票制度引入汽車業，公司總銷售額的60％用承兌匯票，大大降低了流動資金的佔用率。
本來就對汽車業不熟悉的仰融，在經營上毫無包袱和成見，因此打起仗來新招迭出。從1996年起，瀋陽金杯一路高歌猛進，迅速成為國內輕型客車市場的老大，每年的銷售額都以50％的速度增長，一直領跑同業，並創下了投資回報率高達30％的行業紀錄，其銷量也從1995年的9150輛起連年遞增，到2000年已經達到6萬輛。被業界鄙視為「門外漢」的仰融，交出了一份讓所有業內高人都感到慚愧的成績單。
初戰告捷之後，仰融對汽車行業的興趣越來越高。一個小小的輕型客車市場顯然無法讓他吃飽，他又把目光迅即投向了這個行業最肥沃的一塊天地：家庭轎車。20世紀90年代末是中國消費市場的一個突變期，在食品及家電商品獲得了高速成長之後，大宗耐用消費品的興盛時代到來了。隨著民眾購買能力的提升以及國家政策的鼓勵，房地產和汽車成了新的消費熱點。從1996年起，家庭轎車的擁有量連年翻番，眾多專家紛紛預言，中國的家用轎車時代已經到來了。到2000年6月，北京的私人轎車保有量達到41萬輛，成為國內第一個私人轎車超過公務車的城市。與此相關的是，汽車行業的暴利現象已昭然若揭。有人將中國與美國的轎車價格進行比較，同等性能的大眾甲殼蟲，中國的售價是美國的3．36倍，別克是2．36倍，豐田花冠是2．8倍。讓人吃驚的暴利，無疑意味著汽車行業有著巨大的成長空間。
儘管市場前景廣闊，但是對於中國的汽車製造商來說，機會卻未必很大。因為，汽車行業是一個技術含量很高，規模效益又十分重要的重型工業。歷經百年激烈競爭，全球範圍內，德國、美國和日本的十來家跨國汽車公司幾乎已經壟斷了汽車的技術話語權和品牌號召力。在中國市場上，原有的「紅旗」牌及「上海」牌轎車都已經被巧妙地消滅。新華社記者、知名汽車觀察家李安定曾用「百病纏身」來形容國內的汽車工業狀況：投資分散，開發能力差，生產成本高，銷售服務體系近乎原始。他斷言，如果中國汽車業不能通過巨額資金的籌集來完成結構調整和重組，全軍覆滅決非危言聳聽。正是在這種大環境下，作為一家在家庭轎車領域毫無經驗的企業，竟試圖從這群大老虎嘴裡奪食，實在難於上青天。
可是，仰融偏偏不信這個邪。他提出，「要製造擁有百分百知識產權的中國轎車」。此言既出，業內領袖紛紛搖頭。
仰融造轎車，並不像別的企業家那樣，按部就班，沿台階而上。他是中國首屈一指的資本運營大師，其胸懷、格局當然非常人可比。從1997年底起，仰融就開始籌劃引進德國技術和設備，打造一條年產10萬輛轎車的生產線。1999年3月，華晨控股上海老牌上市公司申華實業，並更名為「華晨集團」，這成為他打造華晨汽車帝國的一個重要的資本平台。10月，「華晨中國」在香港聯合證券交易所成功上市，發行1958萬股股票，募集資金6．5億港元。仰融對外宣布：「華晨將在5年內斥資40億元，打造中國人自己的轎車。」
仰融在自主品牌的打造上實行的是雙軌並行的戰略。一方面，通過委託設計、自身滾動積累的方式培育核心研發能力。華晨出資1億元，與清華大學聯合成立了清華大學汽車工程開發研究院，仰融出任理事長。另一方面，他打破常規的合作模式，在中國申請加入世貿組織的大背景中，同世界級別的汽車公司尋求不同形式和內容的合作。他認為，中國汽車工業現有三種發展模式：第一種是合資；第二種是許可證生產，搞引進；第三種是自主開發，在全球合作分工。他說：「我現在正在研究第四種，應該與全球的汽車行家聯合開發，共享資源和平台，劃分市場。」
在這種戰略思想指導下，華晨先後與5家國際大汽車公司開展了廣泛的合作，仰融得意地稱之為「五朵金花」：與寶馬公司達成意向，合資生產寶馬在全球銷售最好的3系和5系轎車；與美國通用共同投資2．3億美元組建合資企業，生產雪佛蘭卡車和SUV；接手位於湖北孝感的三江雷諾，控股55％，計畫引進雷諾家用型經濟轎車「甘果」；收購瀋陽航天三菱，與三菱合作生產轎車發動機；與豐田公司合作，開發適合中國市場的豐田經濟型轎車。此外，華晨還與世界第一大汽車零部件生產供應商德爾福公司共同開發491Q－ME汽油發動機，準備將之裝備在金杯客車和皮卡車上。
「五朵金花」使華晨從一開始就跟巨人們站在了一起。在「金花」們的擁圍下，自主產權的轎車研發便不再是閉門造車：仰融請世界著名設計大師喬治·亞羅主持車型設計，整車性能驗證由國際權威機構——英國MIRA公司試驗鑒定，衝壓、裝焊、塗裝、總裝四大工藝設備均由世界著名汽車設備製造公司提供，其重要的總成件