在德隆崩塌之後，唐萬新對檢調人員說：「2001年之後，我每天的工作就是在處理危機。」
一般中小莊家，通過建倉—拉抬—出貨的流程，搶到一筆錢後就落袋為安，溜之大吉。而唐萬新顯然不屑於做這樣的「竊股大盜」，他的商業夢想是實踐那個烏托邦般的「以資本運作為紐帶，以產融整合為核心」的整合理論，打造出一個中國式的企業航母。在1998年的一次集團戰略會議上，唐萬新給德隆制定的目標就是「成為一家世界性的大公司，進入全球500強」。
要進入世界500強，顯然不可能套現就走人。所以，德隆在多年的坐莊經歷中，儘管不斷地換手倒貨，拉抬股價，但是卻始終保持了對旗下企業的高控股率，有些公司的控股比例竟還有所提高。這種坐莊做法的危險性可想而知，表面上市值規模越來越大，背後則是德隆為了維持高股價必須不斷地為之輸血，其行為無異於自殘。中國股市原本就是一個非常感性化的市場，而德隆又靠概念炒作而暴得大名，高股價之岌岌可危眾人皆知。因此，到2001年之後，為了不讓「德隆系」的股價高台跳水，唐萬新陷入苦戰，他不得不一次又一次地鋌而走險，所謂的「產融整合」理念也越來越散發出空心化和妖魔化的氣息。
看上去資本規模龐大的德隆，其實只缺一個東西，那就是錢。
德隆要維持驚人的高股價，要進行大規模的產業整合，都需要巨額的、源源不斷的資金。根據計算，德隆每年用於維持高股價的費用需10億元，用於融資支付的利息需30億元，也就是說，起碼要有40億元的資金才能保證「德隆系」的年度正常運作。這是一個讓人不寒而慄的數字。
灰色而畸形的中國資本市場在融資制度上的不健康以及能力上的羸弱，顯然無法滿足唐萬新的渴求。「德隆系」最後一次通過配股的方式從股市中籌到資金是在2000年，其前後一共籌了8．7億元。因此，德隆依靠的融資渠道便主要來自很多不規範的，甚至是違法的操作手法。
第一種操作手法是將上市公司作為「殼資源」，向銀行大量貸款。普遍採用的方式是：先由上市公司貸出用於下一步併購所需的資金，在併購完成後，再由下一級被併購企業向銀行貸款，反過來由上市公司擔保。在「德隆系」內，上市公司之間存在大量嚴重的關聯交易現象。它先後密切合作過的上市公司多達40多家。這些公司之間的互相擔保、資金輸送、重複質押等現象比比皆是。後來根據有關公告顯示，被德隆佔用的上市公司資金總額超過了40億元。
重慶實業一案體現了其典型做法：這是一家1997年上市的地方國有控股公司，主營業務不突出，負債較少，用莊家的話來說就是一個「凈殼」。1999年，德隆與大股東重慶國際經濟技術合作公司達成受讓協議，以3960萬元的成本獲得重慶實業的實際控制權。出面完成收購的是一家名叫中經四通的影子公司，它的註冊地是在北京只有15平方米的寫字樓里的一間房子。中經四通併購所需的3960萬元其實只付出了1000萬元，其餘的將近3000萬元竟是間接挪用重慶實業的資金。德隆控股這家上市公司後，迅速將它作為下一輪併購的資金平台。它先後發起設立了一家保險人壽公司並參股江蘇、四川等地的上市公司，為系內的相關公司提供大量擔保，同時還先後向重慶、深圳等地的銀行進行抵押貸款。到「德隆系」崩潰的2005年4月，重慶實業發布年報稱，因為被大股東大額佔用資金、違規擔保壞賬及債務等原因，實際造成公司負債9．57億元，公司每股收益為-14．08元，每股凈資產為-9．86元，每股收益和每股凈資產兩項數據均創下當時中國證券市場的財務指標之最。
第二種操作手法是委託理財。德隆以較高的利息，通過金融機構向民間融集巨額資金，其性質類同私募基金。為了融集儘可能多的資金，德隆控制了多家信託金融機構，最主要的有金新信託、新疆金融租賃、伊斯蘭信託、德恆信託、中富證券等等，同時在銀行、證券、金融租賃、保險、基金等多個領域，通過種種合法或非法的方式開展委託理財業務。日後的調查表明，德隆通過這些手段共融資250億元。這種灰色及不規範的運作模式，讓德隆漸漸衍變成一頭規模驚人且無比危險的金融怪獸。為了支撐這個金融平台，德隆長期開出12％—22％的年息，其融資成本之高，讓這個遊戲從一開始就註定將是慘敗的命運。
為了尋找資金，德隆幾乎已經到了竭盡全力的地步。在唐萬新的部署下，德隆將全國年銷售收入在5000萬元以上的18732家企業列為重點客戶，按地域分配給旗下眾多的證券金融機構，以地毯式搜索的方式進行開發。當某企業需要一種綜合金融服務時，與德隆有業務代理或股權紐帶關係的銀行、信託公司、證券公司、租賃公司、保險公司會分別找上門去，以不同金融機構的名義卻又是協作的方式開展服務。它們以委託理財的名義跟企業簽訂合同，這種合同都有兩份，一份是供監管部門檢查時用的，一份「補充合同」則註明德隆承諾的保底收益，它是保密的。一般而言，德隆提供的保底收益為3%—12％，後來隨著資金鏈的緊張，最高時上漲到了22％。為了「工作便利」，德隆還專門設計了一本《金融產品手冊》，它是活頁式的，「需要用到哪家金融公司出面，對方需要哪種金融服務，我們都可以隨時替換」。
德隆的行為其實已屬於非法的「地下私募」，是中國證券監管部門所明令禁止的。在2000年前後的中國資本市場，這幾乎是一種公開的、陽光下的灰色遊戲，唐萬新只不過把它做到了極致。為了掩飾違規操作的實質，唐萬新提出了混業經營的新理念。後來他在獄中承認說：「我提出混業經營理念的目的是用來團結和號召大家搞委託理財，我不能直接說讓大家大規模搞委託理財，如果直接說，大家都會沒有信心，天天搞委託理財投資的『老三股』，還不知道哪一天能把它們賣掉呢。就是這樣，我們被危機拖入了戰爭，拖入到委託理財的惡性循環當中，委託理財的業務越做越大，收不了手。」
唐萬新的這段話徹底揭開了產融整合背後的「真實的謊言」。後來有資料顯示，僅其控制的德恆證券一家，就簽出了2579份委託理財合同，涉及415家企業、機構和722位自然人。德隆崩盤後，無數企業和個人受其拖累。其中，民營企業最為發達、民間資本最充沛的江浙地區成為「重災區」。很多勤奮創業的江浙企業家輕信德隆，將千辛萬苦賺來的資金交其打理，最終都落得血本無歸。據《21世紀經濟報道》披露，其中最慘的是日化領域最大的民營公司浙江納愛斯集團，它在日化市場上與全球龍頭寶潔公司競爭，取得了讓人驕傲的業績。創辦人庄啟傳信賴唐萬新，將6億元資金委託「德隆系」旗下的中富證券理財，結果深受拖累，殃及池魚。
2000年12月，呂梁的「中科系」事件爆發，股市陷入一片恐慌，與「中科系」並稱兩大「庄王」的「德隆系」不可避免地遭受波及，旗下最重要的融資平台金新信託受擠兌風波，一度出現41億元的未兌付缺口。也就是從這時候開始，德隆內部進行了大規模的資金調度，它後來形成了一個「頭寸會」制度，每天下午3點準時召開，風雨無阻，一直開到2004年4月15日「德隆系」全面失陷為止。唐萬新是「頭寸會」的總調度人，他每天親自主持會議，各金融機構把當天的危機程度和數據以及「頭寸」寫在黑板上，然後唐萬新根據風險程度逐筆拍板，決定哪一筆頭寸解決哪一筆危機，精確至每1元錢。唐萬新拍板的過程一般10分鐘就能結束，然後把當天「頭寸會」的統計報表用碎紙機碎掉，防止流失到外面及留下記錄。
一個更讓人欷歔的事實是，德隆為了實現產融整合的目標，硬是把那些經營業績不錯的企業全部變成了融資機器，最終將之拖進泥潭。深圳的明斯克主題公園便是一例。在唐萬新運作這個項目的時候，社會各界均非常看好，中信集團旗下的中信旅遊以5億元的價格承包了未來3年的門票經營權，香港的一家旅遊公司則以1．3億元承包了團體票經營權，德隆一次性收進了6．3億元，是它投入的2．2倍，可謂一次十分漂亮的財技表演。唐萬新將這筆錢都挪去做他的產融整合去了。後來，他又先後以明斯克主題公園為名目向7家銀行貸款8.67億元，這些錢也無一例外地都流到了其他項目中。明斯克主題公園經營業績一直不錯，每年有超過5000萬元的利潤，可是據一位曾經出任項目總經理的人士披露：「這些收入除少部分用於日常開支外，其他悉數交給德隆總部，服務於德隆的整體戰略。因為，唐萬新給明斯克主題公園的定位就是一家財務型公司，就是要儘早、盡量地把收益變現。」於是，當自身運作良好的明斯克主題公園變成一個融資工具後，巨大的財務費用就讓它難以為繼了。在德隆危機爆發後，明斯克主題公園的股權被凍結，相關銀行將之告