1996年，唐萬新把德隆總部遷到北京。這時候的他，已經不滿足於在二級市場當一個土財主式的炒家。他要有自己的公司戰略。在公司高參們的啟發下，他提出了「創造傳統行業的新價值」的德隆核心理念。該理念認為，全球的產業結構正在發生一次巨大的衍變，中國正成為其中最重要的一環，很多傳統產業都存在迅猛擴大的機遇，但是由於體制及觀念的落後，絕大多數企業規模偏小、投資分散、沒有競爭力。因此，如果通過資本併購的方式，將之進行優化整合，盤活存量，這將是中國經濟騰飛的希望所在。
同呂梁等純粹靠高科技概念炒作來玩弄股市的莊家不同，唐萬新認為，中國企業最大的發展空間在傳統產業。只有傳統產業，才能發揮中國在勞動力和資源方面的比較優勢；只有傳統產業，才是一個成熟的、現成的，而不是潛在的市場；只有傳統產業，才不會有太多的不確定因素。
這是一套試圖自圓其說的理論。在某種意義上，它僅僅作為德隆瘋狂擴張的理由而存在。也是由此出發，德隆在實業上實施多元化整合，在金融業上進行「非常規」運作，走上了一條裂變式發展的道路。
在進京當年，德隆受讓剛剛上市的新疆屯河10．19%的股權，成為其第三大股東，不久後，增資擴股當上第一大股東；1997年6月，德隆從瀋陽資產經營有限公司手中購得瀋陽合金29．02％的股權，控股該公司；4個月後，德隆又與上市公司湘火炬的第一大股東株洲國有資產管理局達成協議，收購湘火炬25．71％的股份。在短短1年時間裡，德隆先後成為3家上市公司的控股方，完成了所謂「老三股」的收購任務，它們後來都成為「德隆系」最重要的產業整合平台。
唐萬新對「三駕馬車」均按照自己的理念，精心地進行了產業整合。
新疆屯河原本是新疆建設兵團旗下的水泥廠，創辦於1984年，儘管它是新疆第一家上市公司，但多年來卻一直效益平平。於是，唐萬新毅然決定將其向「紅色產業」轉型。他先後收購和新建了9家番茄醬加工廠，從而一度成為全球第二大番茄醬生產商，濃縮番茄醬出口量佔到全球貿易額的17％。同時，這一產業的發展還一時解決了新疆10萬農戶的就業問題。
瀋陽合金原本是一家鎳合金專業製造企業，每年有4000多萬元的銷售收入、600萬元的利潤，是個小富即安的公司。德隆進入後，連續收購了江蘇、上海、陝西等地的多家電動工具製造企業，使之成為全國最大的專業生產商和出口商。到2000年，合金投資（1999年12月，瀋陽合金股份有限公司更名為瀋陽合金投資股份有限公司）的總資產由1．33億元增加到13．98億元，增長了10倍，主營業務收入增加到8．44億元，增長了15倍多。在德隆對電動工具業進行整合之前，中國的產量已佔全球的70%，但銷售收入卻只佔10%，利潤佔有率還不到1%；而整合之後，在行業內的議價談判能力和出口效益都有明顯提高。
德隆對湘火炬的改造是唐式整合理念的經典之作。之前，這家企業只生產「火花塞」單一品種。為此，唐萬新提出了「大汽配」戰略。他先是收購了美國最大剎車系統進口商MAT公司及其9家在華合資企業75％的股權，從而獲得了美國汽車零部件進口市場的一定份額；然後控股陝西一家汽車齒輪企業，成為該專業的國內龍頭企業；緊接著湘火炬接連發布公告，與東風汽車、陝汽集團、重汽集團等進行各種重組、合資行動。到2004年，湘火炬擁有50多家子公司，成為中國齒輪、火花塞、軍用越野車3個行業規模最大的企業，同時還是空調壓縮機第二大生產廠家、汽車剎車系統的最大出口商等等。
在德隆史上，「三駕馬車」的產業整合一直被外界津津樂道。唐萬新對此自視極高，認為這是「天下一等一」的企業戰略。一些經濟學家也頗為讚賞，與唐氏兄弟有過密切交往的經濟學家鍾朋榮就認為，「到目前為止，中國的民營企業家還很少有人能做到他們這樣的高度」。
客觀而言，德隆的整合之功實不可沒。「三駕馬車」都是傳統意義上的國有企業，產業老化，管理落後，僅僅靠上市籌得一筆錢來苟延殘喘。唐萬新不僅在產業上將之全面重組，還花錢聘請麥肯錫、科爾尼等國際專業顧問公司為企業在職業經理人成長、戰略設計、管理改革等方面提供諮詢，將它們從「連一張準確的財務報表都收不上來、有想法而沒有章法的企業」，轉型成管理規範、朝氣蓬勃的現代公司。日後，德隆因財務危機轟然倒塌，「老三股」卻因為產業結構清晰、效益良好而仍然受到資本界及實業界的青睞，這也從一個側面驗證了德隆的整合併非敗筆。
而從另外的角度來觀察，整合的績效顯然有被誇大和利用的嫌疑。「三駕馬車」所處的行業——番茄醬、電動工具、汽車零配件——均不是成長性很好、具有強大延伸和輻射能力的領域。因此，即使整合做到極致，也很難在中短期內實現可觀的利潤和達到很大的產業規模。在效益最好的年份，3家上市公司的凈利潤分別為5100萬元（新疆屯河，2002年）、1．02084億元（湘火炬，2002年）、7000萬元（合金投資，2003年），總計不過2．23億元，遠遠算不上是「效益奇蹟」。德隆在整合的過程中，不斷在資本市場上發布讓人眼花繚亂的併購公告，事實上只不過是其抬高股價的炒作手段。
還有一個連唐萬新也始料未及的事實是，由於「三駕馬車」所能貢獻的利潤有限，而且均處在不能夠產生大量現金流的行業——一個更重要的現實是，德隆始終無法靠良好績效在股市獲得增發的資格。所以，實業整合出現的績效並不能支持金融擴張所需要的資金流量。而到後期，為了支撐龐大而高息的融資平台，唐萬新反而被迫從實業公司中抽取資金向金融板塊輸血。根據有關的數據統計，這一部分的資金輸送總計超過40億元。所以，其所謂的「產融整合、雙輪驅動」效應一直停留在理論層面，從來就沒有真正實現過。