潘寧之後的科龍，進入了一個整肅期，自稱為「科龍革命」。
這是一個激進宏大而又寓意不清晰的定義。它是一場怎樣的革命？革命的對象是誰？要達到怎樣的革命目標？沒有人說得清楚。真相也許是，後繼者為了填補創業者潘寧走後留下的巨大的信念空白，不得不用這種看上去很激進的方式來凝聚人心和激發市場信心。「革命」是一個有血腥氣息的字眼，除非公司身處難以逆轉的險境，百般無奈之下或可用霹靂手段一試。對於科龍這樣正處在效益高峰期的企業而言，因人事之地震而突施這種非常規的戰略，其最終的結果只能是，這場革命幾乎革掉了科龍自己的命。
從表面上看，王國端任內的「科龍革命」分成兩個層面的任務。
一是以「組織轉型」為名義的人員整肅。2000年3—4月間，科龍完成了涉及面達2000人的管理層人事調整，部門減少40％，壓縮人員35％，車間主任以上幹部全部通過競聘上崗，378人競聘245個崗位。王國端對科龍「人員和觀念都已老化」非常警惕。他先後將4名副總裁級的創業元老一一勸退，同時又引進了知名的營銷人士屈雲波出任營銷副總裁，國際諮詢公司羅蘭·貝格中國區總經理宋新宇出任戰略總監。隨著一批「空降兵」的到來，以及內部高層人員的清洗，科龍領導團隊的面孔頓時煥然一新。
二是改變潘寧「高投入、高利潤、高收入、高發展」的四高戰略，轉而為「消化、斷奶」的保守型策略。潘寧在新技術、新模具、新配件等的引進上從來大手大腳，不遺餘力，這使得科龍始終在品質和質量上處在國內行業的前列，也因此培養出一種超越眾人的現代氣質。當然在這個過程中，也存在引進浪費、維修折舊成本過高等問題。後繼者認為，中國家電業已經進入微利年代，想靠高舉高打而獲得暴利已經不現實了，因此必須精打細算，通過內部機制的優化來保證可持續的效益。於是體現在決策上，就是大幅度削減新模具引進，放棄建設海外科研基地，要求集團內部的配件公司都獨立核算，自己「找食」。
對於任何一家大公司的戰略調整正確與否，在一開始很難作出判斷，甚至在事後都沒有辦法進行「復盤重演」。戰略之優劣，僅僅在於是否適合及執行是否堅決。王國端推行的改革其實很難用「革命」來形容，他好像看到了潘寧式經營已經不能讓科龍繼續賓士在高速成長的道路上，因此才試圖用自己的方式來進行拯救，但其執行效果不盡如人意。被媒體和科龍自己炒作得光芒四射的「科龍革命」，似乎只是為了掩蓋辭退潘寧後可能造成的種種反彈效應。而另一個更讓人驚心的事實則是，在「革命」的名義下，科龍的資產狀況突然發生惡化。
2000年6月，上任僅僅一年半的王國端出人意料地辭職，容桂鎮鎮長徐鐵峰出任科龍總裁。在開放之風頗盛的華南地區，由鎮政府正職官員轉任轄內最大企業總裁，此前並無先例。因此，其人事更迭引起一片驚呼。或許也是從這種非同尋常的舉動中，媒體嗅出了科龍事件的戲劇性。
徐鐵峰繼續高舉「科龍革命」的旗幟，他看上去花了很大精力想重樹「科龍文化」和「科龍企業精神」。然而，12月，「科龍電器」公告預虧，第二年的4月年報公布，科龍虧損6.78億元。
對於這家已經8年穩居中國電冰箱行業老大的明星公司而言，巨額虧損無疑是向市場投擲了一顆巨型炸彈，公眾對此的反應幾乎可以用「駭人聽聞」來形容。讓人更難以理解的是，在過去的兩年里，儘管潘寧退休造成了企業一定的動蕩，儘管王國端式的「革命」虎頭蛇尾，但是，科龍產品在市場上的表現仍然很搶眼，這些「家院子里的風波」並沒有波及消費者對品牌的認同。因此，科龍虧損成了一個雲霧纏繞的大謎。
根據公開的解釋，科龍虧損是由於經營不善所造成的。可是，從1997年開始，科龍的贏利能力每年都保持在6億元以上。1999年，凈利潤為6.3億元，電冰箱產量達到創紀錄的265萬台，實現銷售總額58億元，公司連續第三年榮獲「中國最佳管理公司」和「中國最佳投資者關係」殊榮，在11月，科龍還被《福布斯》雜誌選入全球20家最佳中小企業排行榜。這樣的公司怎麼會在來年竟調頭虧掉將近7億元，一來一去將近14億元反差如何說得清楚？況且，科龍公司的電冰箱毛利率之高是業內眾所周知的事實，由彩電起家後來投資電冰箱業的海信集團總裁周厚健曾經算過一筆賬，海信電冰箱的毛利率為7.73%，而科龍電冰箱的毛利率卻高達29.17%。造成這種高利潤現象的原因，一是潘寧所堅持的高品牌、高價格戰略，二是科龍所形成的龐大的製造規模效應。
從財務的角度分析，科龍虧損有3種可能性：
——市場突發重大惡性事件，銷售急劇萎縮，因運營成本過大，造成巨額虧空。事實上，這種狀況在當時並沒有發生。
——應收款過大，巨大的呆壞賬，形成財務黑洞。曾全面主管科龍營銷的屈雲波披露說：「2000年我上任時，科龍拖欠廣告費2億多元。我來之前，科龍的最高應收賬款是12個億，我剛上任時是七八個億。而到我2001年底離去時，廣告費只剩下幾千萬元了，賬面上還有2個億的應收賬款，應在正常範圍之內。」如果屈雲波所言可信，也就是說，儘管在2000年前後公司的應收款項驚人，但最終並沒有形成壞賬。
——大股東有轉移資產的嫌疑。在潘寧創建科龍品牌之後，其上面一直存在著一個「容聲集團」，它是科龍電器的大股東，受政府委託管理集體資產。儘管科龍先後在香港和深圳上市，成為一家公眾公司，但是真正握有資產權的「容聲集團」則始終隱身其後。曾經進入過科龍董事會的屈雲波在離開後一直三緘其口，對他堅決辭職的真正原因秘而不宣。一直到2005年8月，他才在接受《經濟觀察報》記者採訪時，言辭閃爍地說：「由頭一年賺7個億（實際上是6.3億元）到第二年虧7個億（實際是6.78億元），這引起大家很大的關注，一來一回可是14個億啊。除非是特殊情況，要不就是在專門製造虧損。」他還說：「我可以把虧損這種壞事變成好事，把領導層的不斷更換這種壞事變成好事，但我沒有能力把偷錢這種壞事變成好事。」
科龍與大股東之間的資產狀況究竟如何，外界儘管存在種種猜測，但是從來沒有得到過清晰的交代。有專家大膽推測：到2001年底，科龍電器已經被徹底地「掏空」或「消耗而空」。它成了一頭看上去很龐大，實際上已經徒有其表的巨獸。它的擁有者們開始考慮尋找下家。
這時候，一個夢想家闖進了舞台。