1998年6月22日，張樹新在毫無預兆的情況下突然被迫辭職。這成為當年度網路業界頭條大新聞。
當時的媒體真實地記錄下了這一事件：
當日，瀛海威第一屆董事會第九次會議在興發大廈會議室舉行。
上午10點，會議開始。按慣例，會議主持人請瀛海威總裁張樹新介紹公司近期運營情況。儘管數月來公司狀況不太好，但張樹新仍滿懷信心。5月份，瀛海威與電信169網剛剛簽訂平台開發協議，經營成本將大幅度降低；經過半年談判，一家新股東將進入，公司資金運作會有所改善；兩個月前一家報紙刊發了題為「張樹新：瀛海威無恙」的訪談，當時「躊躇滿志」的張樹新還向媒體宣布：不久我們將會出台一系列重大舉措……
張樹新講完，主持人又請瀛海威總會計師介紹公司財務情況。
上午12點，會議進入自由討論。
這時，瀛海威的最大股東——中國興發集團突然提出把它的股東貸款轉為股份，債權變股權。新增的3000萬股股份，使其股權變為8430萬元，持股比例上升到75％。隨即中國興發集團的董事名額新增3個，全體股東同意。
下午1點左右，有人給張樹新送來一份《瀛海威章程》，並在有關條款下划上重點：公司總經理人選應由2／3以上的董事決定。
拿過章程，張樹新頓時明白了。按章程，大股東中國興發集團一個小時之前完成債轉股之後，可以罷免公司總經理。
這一招來得有些突然。有過短暫的驚訝、不解甚至委屈之後，張樹新還是迅速地完成了對這一變故的分析和判斷。在章程有關「總經理任命」的條款後，她打了一個「√」，然後交給同座的瀛海威技術總監姜作賢。
下午2點，瀛海威公司總裁張樹新提出辭職。
全體股東一致通過。
短暫沉默之後，張樹新又談了4點意見：（1）因為自己的離職是全體股東的一致決定，希望所有幹部配合。（2）過去3年瀛海威全體員工一起，經歷了不斷的磨鍊和曲折，幾乎犯過這個行業所能犯的所有錯誤，這對業界和整個信息產業都是一筆財富。（3）儘管我們吃了很多苦，付出了很多感情；儘管我們依然自認為很優秀，可我們畢竟沒有贏。勝者為王，市場是殘酷的。（4）希望公司員工表現出良好的職業素質，平穩過渡。
下午3點，以業界女強人著稱的張樹新走出瀛海威，神情恍惚……此刻正值日漸西斜時。
一位打造出中國民營ISP第一品牌的女企業家竟被迫離開她親手創立的企業，這一事件頓時在傳媒界引起一陣情緒化的強烈反響。後來才加入到瀛海威中來的中國興發集團更是成了處境尷尬的眾矢之的。在這樣的洶洶聲討中，卻很少有人清醒地意識到，作為第一大股東的中國興發集團有百分之百的權力處理它的一位高級僱員。理想主義情結很深的張樹新曾一再地宣稱她進入IT行業決不是為了賺錢，而是來「捐錢」的。可是作為投資者來說，聽到這樣的標榜是一點也開心不起來的，因為一個人可以不為了賺錢而活著，但是對一家企業來說賺錢卻是必需的。
在此事爆發前一直在幕後十分低調的中國興發集團在重重壓力下公布了瀛海威的財務報表：至1997年底，瀛海威在股本金如數到位、銀行貸款有所增加和中國興發集團單方股東增加貸款資金的前提下，總共投入已達到1.4億元。按照原來目標，也就是張樹新向董事會報告的投入產出目標，收入應當是1.1億元，扣除公關宣傳費用，最低估計也應該是9000萬元，但實際收入只有963萬元。如此收入過低、投入產出過於懸殊的比例，導致瀛海威的經營對追加資金和借調款的過於依賴，而貸款所產生的過高的財務費用，更使得瀛海威經營無法進入良性循環，直至發展到連生存都成問題的地步。張樹新在辭職當日的工作日誌上，也記下了中國興發集團總裁梁冶萍對此事的一個發言提要：作為大股東，中國興發集團對瀛海威的發展策略沒有信心，瀛海威應從戰略高度重新思考定位和轉型，更體現股東的利益和思想；中國興發集團的血本投資應成為它自身整體發展的戰略資源。
而比財務報表更為冷酷的是，張樹新其實是在她失去「中國互聯網領跑人」這一資格之後被掃地出局的。就在瀛海威固執地堅持它的全能型網站模式的同時，中國的網路業界已悄然潛入了一群比張樹新更年輕、更有超前精神的數字英雄。
就在瀛海威事件發生的4個月前，一位叫張朝陽的美國麻省理工學院畢業的物理博士在北京開通了與雅虎十分相似的搜狐網站。他推出的中文搜索引擎一鳴驚人，很快就取得了每月訪問量達2萬人次的成績，這已遠遠超過了經營長達3年之久的瀛海威的最高紀錄。張朝陽還是一個比張樹新更懂得網路炒作原理的人，他的留美博士背景顯然比本土策劃人出身的張樹新有更強的誘惑和新聞炒作力：他有一張與當時正炙手可熱的「網路啟蒙之父」尼葛洛龐帝的合影，並自稱是後者唯一的中國嫡傳學生；他提出了所謂的「注意力經濟」概念；他還把一個讓人垂涎三尺的疑問羞答答地拋向愛衝動的傳媒：「張朝陽會在兩三年內成為中國首富嗎？」在這一年的10月，他的強力炒作得到了回報，在該月的美國《時代周刊·數字化年代》年度專刊上，他赫然名列「全球計算機數字化領域50位風雲人物」之中，與比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、楊致遠等並列。
曾經在瀛海威之後亦步亦趨的四通利方此時也突然發力了。王志東連續3次赴矽谷「吸氧」，確立了「發展全球華人互聯網應用」的戰略目標，並融到了650萬美元。他與當時號稱全球最大中文網站的華淵網接觸，並終於在1998年底正式將四通利方改組為新浪網，在第二年7月公布的「中國十佳網站排行榜」上躍至第一。
在南方，一位叫丁磊的26歲程序設計員則創立了網易，他率先推出免費個人郵件服務和國內第一個虛擬社區，以其鮮明的個性和無償化的服務嶄露頭角。
就在同時，海外的網路巨頭也開始窺睨中國市場。1998年5月4日，雅虎開通中文網站；僅隔一天，阿爾塔維斯塔全球檢索引擎也正式發布中文搜索功能；又過兩天，網景的中文版「網路中心」宣布進入最後倒計時。
1998年，是一個屬於搜索、門戶和免費登錄的年代。在這一浪潮中，全能型的、收費的瀛海威已從第一梯隊中悄然地消失，退出了主流的行列。這時的中國網路產業處在一個啟蒙的年代，有著所有啟蒙年代的共同的特徵：概念創造奇蹟，模式決定一切，進入門檻低下，競爭無序而激烈。正如楊致遠所言，「互聯網是一個沒有經驗，甚至也不需要經驗的地方，靠能力、創造力和運氣就可以」。
瀛海威的命運就這樣註定了，它的創造力日漸枯竭而又缺少好運氣。作為第一大股東的中國興發集團，對瀛海威的投資原本就帶有一定的風險投資的色彩。1997年初，瀛海威的品牌聲勢達到頂峰，從資本運作角度來看，此時的「瀛海威時空」應該是處於最佳賣點。但是當時的投資方被表面的利好現象所迷惑，希望進一步推動其全國發展規劃，以獲取倍增的效益，可是模式的落後和經營理念的非主流，使得瀛海威在很短的時間內便滑離了資本市場的最佳投資熱點區。到危機已露端倪的1997年底，中國興發集團才開始與黃鴻年的香港中策集團頻頻接觸，以期獲得融資，作為瀛海威進一步拓展市場的支持。但最終因為香港金融危機的衝擊，黃鴻年自顧不暇，合作意向流產。就是在如此危急的情形下，中國興發集團開始直接介入經營，並在戰略上重新思考自己的投資定位，逐步把單純的風險投資轉入戰略投資，將瀛海威資源納入中國興發集團整體發展戰略範疇，醞釀實行全新的資源配置與業務規劃。在這樣的考慮下，更換總裁似乎是一個順理成章的事了。
值得商榷的是，中國興發集團在做出如此敏感決定的時候，對時機和方式的考慮不夠細緻，對可能發生的輿論和信任危機缺乏準備，以致決定一出，嘩聲四起，把自己弄成了一個蠻橫、急躁的婆婆形象。在一個危機已經顯露的時期內，如果再出現這種缺乏理性溝通的情況，那麼任何出人意料的事就都可能發生了。不久，一個更驚人的新聞再一次把中國興發集團逼到很被動的角落。
1998年11月26日，就在張樹新被迫辭職5個月後，一條帖子掛滿了互聯網上大大小小的中文論壇：瀛海威公司除總經理外的整體管理團隊集體出走。
一份由15人集體署名遞交給中國興發集團的「辭職報告」稱：中國興發集團高層關於瀛海威將「徹底改革」、「徹底轉型」、「鳳凰涅槃」的新決斷，與公司經營人員對未來發展方向的憧憬存在明顯的分歧，他們「深感已無用武之地」，「無意於苟延殘喘」，「已汗顏於繼續領取瀛海威的工資」，「我們需要能讓我們繼續施展才能的網路信息服務空間」。